01中小企业求突破三九管控法2

欧博控制模式广东欧博企业管理研究所三九控制法一、控制目的：提升效率生产效率家俱业：中国企业/德国企业=1/10饲料业：中国企业/韩国企业=1/23二、效率低下的原因：管理失控1.物料堆积如山—成本失控2.订单准交率低—交期失控3.产品返工率高—品质失控4.人员流失率高—人心失控三九控制法第一部份控制原理控制原理1:约束出效率(方便出下流)实例1:广州大桥的塞车案例北南红绿实例2:高速公路为何速度快•不能随意上下•不能随意掉头•不能随意快慢•不能随意停顿•不能随意使用高速公路:减少了随意性,得到了高效率普通公路:得到了方便，失去了速度推论：管理就是规定控制方法1：限制选择法（让人没有选择）仓管员报料的案例：选择1.认真查看，说有或没有(辛苦)选择2.不看，说有(挨骂)选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）改变行为收益，限制选择：选择1、认真查看，说有或没有（辛苦+奖励+定置管理+帐物卡相符=合算）选择2、不看，说有（挨骂不合算）选择3、不看，说没有（不辛苦+不挨骂+稽核+处罚=不合算）生产主管安排生产的案例：选择1、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做（不辛苦，讨好人）选择2、把老板或业务催的急的单先做（不辛苦，不挨骂）选择3、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅（费力不讨好）改变行为收益，限制选择：选择1、给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做（不辛苦+好人缘+考核+计划控制+稽核=不合算）选择2、把老板或业务催的急的单先做（不辛苦+不挨骂+考核+计划控制+稽核=不合算）选择3、根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅（费力+物料保障+异常处理+奖励=合算）生产进度管控案例：选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力不讨好）选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。（不辛苦、不挨骂）改变行为收益，限制选择选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力+规定+稽核+奖罚+考核=合算）选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。（不辛苦+规定+稽核+处罚+考核=不合算）采购物料案例：选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定采购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。（费力不讨好）选择2、随意下单,下单不管,出现异常,寻找借口。（不费力，不挨骂，不受罚）改变行为收益，限制选择：选择1、根据客户要求及库存状况等，合理制定采购数量、时间，并及时跟催，反馈异常。(费力+物控分工+相互制约+稽核+考核+奖罚=合算)选择2、随意下单，下单不管，出现异常，寻找借口。（不费力+物控监控+稽核+考核+处罚=不合算）PMC计划案例：选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果（费力不讨好）选择2、把订单下给车间和采购,由车间、采购自行决定（不费力，不挨骂）改变行为收益，限制选择选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果。（费力+规定+稽核+奖罚+考核=合算）选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行决定。（不费力+稽核+处罚+考核=不合算）控制原理2：纵向管人，横向管事总经理副总经理财务经理人事行政经理业务经理生产经理PMC经理采购经理品质经理技术经理仓储经理厂长会计出纳人事行政国内国际计划物控一车间二车间三车间来料检验制程检验成品检验成品仓主料仓产品研发工艺结构技术资料辅料仓采购员管理者代表人是纵向管的事情是横向发生的：采购仓库车间（工厂的事：物的流动）推论1：平行管理—平级部门间建立管理和被管理的关系控制对事的管控作业部门管理部门业务采购仓库生产开发(技术)PMC(计划部)品管部人事部财务部工艺(技术)推论2:做事与管事分开(做管分离)推论3:权力必须横向集中控制方法2：横向控制法如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。圣球灯饰企业案例:分析：自我控制，自行其是管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。分析：纵向管理，人事不分经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有，并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率。分析：横向控制，相互制约同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物料及备料作好了铺垫。分析：横向集权首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定的时间要将《销售订单》转至计划物控部，计划物控部接到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计划到采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时内编制下达《采购订单》至物料供应商。分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划物控部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交期制定《主生产计划》，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，做为销售部接单时的参考。原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）计划物控部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解，制定实施生产指导的《周生产计划》，相关生产单位必须按《周生产计划》执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位决不允许擅自做主。分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任（控制方法3、三要素法）标准静态动态表单动作数据规定（用数据约束判断的随意性）（用流程约束动作的随意性）制约：1.行政制约(上下制约)2.稽核制约(稽核部门)3.相互制约(平行部门间，以PMC、QC为主)4.业绩制约(考核部门，以人事、财务为主)5.标准制约(以技术部门为主)责任:奖罚—1.问责机制2.申辩机制3.案例分析京兴钢构企业运作流程分析业务信息业务跟进合同评审合同签订生产会签技术拆图采购制单仓库核料采购下单仓库收料生产领料车间生产成品发货流程描述：业务部门签订合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后财务部门进行物料结算。•订单结案：无标准有制约无责任控制三要素案例分析•订单评审：无量化标准（凭经验）有制约无责任•采购：有标准无制约无责任•收料：有标准有制约无责任•领发料：有标准有制约无责任•开料：无标准无制约无责任•退补料：无标准无制约无责任•总生产进度：有标准无制约无责任•生产工序进度：无标准无制约无责任•品质管理：无标准无制约无责任控制原理4:单位划小，控制更好时间单位：月计划周计划滚动日计划小时；空间单位：工厂部门车间工序；考核（核算）单位：年月周日次；过程单位：结果过程分段分点。分段控制法：操作动作一：原有流程描述奥特龙原流程发货业务接单物料采购入仓车间直接使用领料五金车间加工五金半成品车间物料员工开单、主管审核装配车间所需物料厂长负责主料辅料其它物料采购部不锈钢电镀板、冷板装配车间加工入仓成品客户订单物料请购单材料入仓单领料单成品入仓单送货单流程描述：业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。问题描述：1、订单准交率异常之低—10%以下2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月产值3、利润率逐年下降，2006年跌至3%左右4、装配车间返工率达29%分段控制：一、控制订单处理环节1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和生产的直接接触，形成对业务和生产的前、后制约。2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC组织订单评审3、将订单评审及变更进行分类规范处理①常规机型：PMC与业务经理直接沟通②非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审③客户导致订单变更：PMC负责报批、报损④内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责4、PMC将《客户订单》分解后，形成各部门工作任务计划，下发给相关部门5、各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负责稽核，PMC负责追究责任6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门作文字交接，便于究责二、控制生产计划环节1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划20日制定22日（100%冷冻）、23日（50%半冷冻）、24日（准备进入）的滚动日计划。21日制定23日（100%冷冻）、24日（50%半冷冻）、25日（准备进入）的滚动日计划2、滚动冷冻计划的目的：控制快速变化的情况3、滚动冷冻计划的原理：周期越短，控制越准。定不死一月，定不死一周，总能定死一天4、滚动冷冻计划的核心：①产前准备②进度控制③异常协调三、控制物料采购环节1、采购决策权划归计划物控部①生产主料由物控员制作下达《物料需求计划》②生产辅料，非生产物料由各部门申购，物控制作下达《物料请购单》③物料购买统一决策，便于监控、究责④决策权与执行权分开：A、让错误曝光B、了解其他部门信息C、制约考核2、划分采购权限3、进度监控①通过《采购管制表》实施集中控制（物控与采购共享采购信息）②增设物料稽查员，帮助总经理监控物料③供应商分类管控（免控、半控、严控）④跟进供应商生产日报表（与企业相关部份）⑤跟进供应商入库单⑥将进度跟催表交供应商确认回传四、控制收料作业环节1、赋予仓管员按单收料权力(可按单拒收),以此限制采购员随心所欲的权力2、对供应商送货方式进行明确规定并告知供应商3、对来料的数量和质量的控制方式进行严格规定4、对入仓进帐后的帐务、表单的处理进行严格规定五、控制领发料作业环节1、对于五金原材料,采取开料组保管,仓库进行帐务监控的方式2、对于装配车间的领料,采取提前备料,按单发料的方式,杜绝随意领用和退补六、控制车间生产及进度1、由PMC部计划员下达五金车间生产日计划，管控到工序2、开料组后工序的物料领用需开具领料单，受生产日计划的控制领料顺序生产顺序出货顺序3、各工序凭《工序交接记录表》进行交接4、车间人员2小时登录一次进度《五金车间进度跟催表》5、计划员2小时一次定时检查进度6、以《生产日报表》的形式控制当日进度7、每天通过生产协调会控制异常计划物控部计划员根据《滚动、冷冻计划》、《五金车间工序交接记录表》及《材料/半成品进仓单》、《五金车间日报表》统计五金车间各工序生产任务达成情况，并登录在《滚动、冷冻计划任务达成统计表》上，【标准控制】并将《滚动、冷冻计划任务达成统计表》经计划物控部经理审核，【行政控制】五金车间主管确认后，【相互控制】