第8章 战略与组织结构、组织文化与领导1

第八章战略与组织结构、企业文化与领导者名言警句有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。———戴尔·麦康基在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。———威廉·科恩学习目的了解企业战略与组织结构的关系,能根据企业战略进行企业组织结构整合；掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序；了解企业文化在战略管理中的作用，及其相互关系；解释领导人在战略管理的重要性，了解战略管理对领导人的要求；解释为什么要将战略管理与组织结构、组织文化、领导人相联系起来。本章目录第一节战略管理与组织结构第二节战略与企业文化第三节战略与企业领导者第一节战略管理与组织结构一、组织结构类型二、组织结构服从于战略三、组织结构反作用于战略四、战略的前导性与结构的滞后性五、组织结构设计的随机制宜理论六、选择与战略相适应的组织结构第一节战略管理与组织结构一、组织结构类型组织结构的类型主要包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、多维立体结构等。第一节战略管理与组织结构1．直线制组织结构主要特点：组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系统直线排列，形成统一指挥的指挥链。各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。优点：（1）结构简单，适合性质单纯的工作；（2）权力统一，指挥统一，决策迅速有效；（3）组织成员权责明确，便于管理和沟通；（4）有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序；（5）组织管理费用较少。第一节战略管理与组织结构缺点：（1）组织结构刚性较强，缺乏弹性；（2）强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚成员的主动性和创造性；（3）只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；（4）需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响；（5）管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；（6）没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，不利于组织总体管理水平的提高。直线制一般只适用于生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯的企业，或者用于现场的作业管理。第一节战略管理与组织结构2.职能制组织结构主要特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，从而代替直线制的全能管理者。下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的管理。评价：职能制组织结构可以在很大程度上实现职能专业化的优越性，但是这种结构却违背了组织设计的统一指挥原则，容易导致多头领导、多头指挥，造成管理的混乱。因此，单纯采用职能制组织结构的企业非常少。第一节战略管理与组织结构3．直线职能制组织结构主要特点：直线部门和职能部门并存。职能部门拥有一部分直线职权（此时转化为职能职权），并在一定条件下，拥有发布命令的权力。优点：（1）提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；（2）有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细的、专业的业务指导；（3）有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考虑具有战略意义的重大问题；（4）有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高效率；（5）有利于简化各部门人力资源的选拔、培训、考核等各项管理工作。第一节战略管理与组织结构缺点：（1）直线人员和职能部门的权责难以明确划分，彼此之间难以协调和沟通，容易导致矛盾和冲突；（2）过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、素质全面的优秀人才；（3）组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化；（4）难以规定职能职权的范围，范围过大或过小都不利于提高组织效率；（5）职能机构和管理人员较多，使管理费用增加。评价：直线职能制组织结构特别适用于那些组织规模较小、地点集中、产品种类较少的中小企业，也适用于某些大型企业，尤其是各部门业务联系紧密的制造业企业。第一节战略管理与组织结构4．事业部制组织结构事业部制是以产品、地区或客户等为依据，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位的组织结构。主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部；（2）按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。（3）事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的经济往来要遵循等价交换的原则。第一节战略管理与组织结构优点：（1）每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；（2）事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决策；（3）在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；（4）有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；（5）各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。第一节战略管理与组织结构缺点：（1）各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；（2）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控；（3）公司总部和各事业部都需要设置职能机构，会导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。评价：事业部制组织结构是一种有效的组织形式，适用于组织规模较大、组织分散、产品品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。第一节战略管理与组织结构5．超事业部制组织结构20世纪70年代中期，美国经济开始出现停滞，为了应付企业面临的困难局面，超事业部制组织结构应运而生。主要特点：在分权事业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集、分权的有机结合。第一节战略管理与组织结构优点：（1）几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本；（2）通过超事业部更好地协调各事业部的活动，形成适当的集中；（3）增加了企业的灵活性。缺点：增加了管理层次，需要协调好超事业部和事业部之间的关系。评价：超事业部制一般用于企业规模巨大、产品品种较多、所涉及的业务领域及市场分布很广，事业部较多且难以协调的企业。第一节战略管理与组织结构6．矩阵制组织结构主要特点：在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或按项目划分的小组结合起来，形成矩阵。同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，同时又参加产品或项目小组的工作。员工要受两位主管的领导。第一节战略管理与组织结构优点：（1）加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；（2）有利于各种项目共享资源，提高资源使用效率；（3）将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；（4）项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应；（5）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。第一节战略管理与组织结构6．矩阵制组织结构缺点：（1）由于实行双重领导，因此容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任；（2）矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大；（3）具有双重指挥链，管理成本增加；（4）具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；（5）如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。评价：矩阵结构一般适用于建筑、航天、营销、管理咨询等公司。在大企业中的工程、研发、营销等部门，也可以采用矩阵结构。第一节战略管理与组织结构7．多维立体组织结构多维立体组织是矩阵结构的发展，把矩阵结构与事业部制结构有机地结合在一起，形成了一种全新的组织结构形式。多维立体组织综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，即三个中心：（1）产品利润中心，即按产品划分的事业部；（2）职能利润中心，即按职能划分的专业参谋机构；（3）地区利润中心，即按地区划分的管理机构。第一节战略管理与组织结构优点：（1）通过多维结构，使产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能部门有效地统一和协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导；（2）产品事业委员会三方中的任何一方都不能单独做出决定，必须通过协商才能一致行动，这使得三方都能从组织全局的角度考虑问题，从而减少了矛盾和摩擦，提高了决策效率。缺点：（1）存在多重领导、多头指挥；（2）决策速度较慢；（3）沟通、协调的工作量巨大；（4）容易产生管理混乱；（5）多维立体组织结构通常适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第一节战略管理与组织结构二、组织结构服从于战略美国哈佛大学商学院教授钱德勒通过对美国型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司经营发展史的研究，得出了著名结论：组织结构必须服从于战略。即不能从现有结构的角度考虑如何制定战略、实施战略，而应根据外部环境、内部条件的变化制定相应战略，然后再调整现有组织结构，使之与战略相适应、相匹配，从而确保战略的有效实施。第一节战略管理与组织结构制定新战略组织绩效得到改进建立新的组织机构出现新的管理问题组织绩效下降图8－1钱德勒的战略—组织结构关系图第一节战略管理与组织结构钱德勒的研究还得出了下面的结论：（1）企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构具有不同的效率；（2）企业的组织结构具有生命周期；（3）企业大幅度增长是重新设计组织结构的前提条件；（4）企业进入各种相关或者不相关的产品或市场后，为获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新进行组织的必要条件。第一节战略管理与组织结构三、组织结构反作用于战略1．组织结构对战略目标和政策的影响2．组织结构决定资源配置3．组织结构的变革影响战略的革新综上所述，企业战略与组织结构之间具有极其密切的关系。一方面，组织结构必须服从于战略，为战略的实施而服务。因此，当环境变化带来新的发展机遇时，必须首先调整组织战略，并以之为基础变革组织结构。另一方面，相对于环境的变化，战略具有前导性，而结构具有滞后性，并在一定程度上反作用于战略的制定和实施。因此，组织结构的调整和变革不能急于求成，尤其要努力克服来自组织本身和来自组织成员的各种阻力，保持和发展组织战略和组织结构之间良性的、动态的相互适应和匹配的关系。第一节战略管理与组织结构四、战略的前导性与结构的滞后性1．战略的前导性战略的前导性是指战略的变化快于组织结构的变化。2．结构的滞后性结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，尤其在经济迅速发展时期更是如此。造成结构滞后性的原因主要有两个方面：来自组织的阻力和来自个人的阻力。第一节战略管理与组织结构（1）来自组织的阻力①结构惯性；②有限的变革点；③群体惯性；④对专业知识的威胁；⑤对已有权力关系的威胁；⑥对已有的资源分配的威胁。（2）来自个体的阻力①习惯；②安全；③经济因素；④对未知的恐惧；⑤选择性信息加工。第一节战略管理与组织结构五、组织结构设计的随机制宜理论1．企业规模和发展阶段与结构加农的五阶段发展模型：（1）创业阶段；（2）职能发展阶段；（3）分权阶段；（4）参谋激增阶段；（5）再集权阶段。哈韦（DonaldF.Harvey）依据加农的组织五阶段发展模型，勾画出美国公司主导性的发展道路，以及所采取的战略导致的新组织结构类型。第一节战略管理与组织结构世界性的职能式公司简单企业简单的职能式企业集中化的职能式企业控股公司世界性的跨国公司世界性的