薪酬管理实务

薪酬管理实务主讲：余玲艳博士《薪酬管理实务》纲要1.薪酬管理基础2.薪酬体系设计3.多种人员薪酬体系分析4.岗位评价方法5.薪酬设计实例讲解6.W公司薪酬方案测算7.激励性薪酬设计8.奖金分配与个性化福利9.薪酬有效管理配套措施薪酬管理基础下列说法是否正确•涨工资的员工一定高兴•自己工资比别人高就一定高兴•高兴的员工工作业绩会更好•只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的员工都会作出最好的业绩•每个人都需要具有挑战性的工作•所有的人都会被钱所激励•没有矛盾的群体最有效率薪酬管理的心理学基础•马斯洛需求层次理论•人的需求的层次性、递进性、个异性；•期望理论•公平理论与认同公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平公平的报酬給B员工公平的报酬給A员工A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意三种公平分配公平（DistributiveJustice）程序公平（ProceduralJustice）相互作用的公平（InteractiveJustice）世界上没有绝对公平存在分配公平制度设计－分粥•一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。怎样分粥呢？程序公平（ProceduralJustice）公平理论相互作用的公平（InteractiveJustice）公平理论工作动机的内容理论•赫茨伯格的动机双因素理论保健因子激励因子公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工作本身人际关系、上司责任工作环境进步不满意没有不满意满意没有满意薪酬形式财务性薪酬工资福利基本工资基础工资岗位工资技能工资津贴岗位津贴工作津贴激励工资效益奖成就工资基本福利补充福利短期激励全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗工伤保险失业保险法定节假日带薪休假产假婚假探亲假丧假工伤假退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴绩效工资能力工资奖励长期激励工龄工资薪酬的功能经济保障功能心理激励功能社会信号功能控制经营成本调整人员分布改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革个人层面企业层面薪酬形式对员工的作用吸引保留激励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中薪酬的功能组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构岗位设计岗位评价绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬体系薪酬结构薪酬沟通与预算控制薪酬管理框架薪酬体系设计基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。薪酬的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。不同类型公司的报酬形式报酬要素基本工资个人奖励团队奖励公司特征功能型流程型时效型网络型标准的职位等级,基本工资中可变动性一般较宽的工资带,基本工资可变动性较小非常宽的工资带,基本工资中可变动性大一个工资带,基本工资中可变动性大有限使用奖励,年度支付较多使用奖励,临时性支付一般性使用奖励,在项目成功后支付很少使用奖励,在投资取得成功时分享对预期的成功进行认可增益共享,小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人时效型：强调项目、小组作用流程序型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性不同发展阶段公司的报酬策略公司规模工资奖金投利创立低高低高增长有竟争力高低成熟期有竞争力有竞争力有竞争力平稳期高低高衰退期高无高复活期高低有竟争性发展阶段薪酬决策的主要内容岗位工资制技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件职务等级工资制职务的重要性、责任大小、技术复杂程度薪点工资制技术等级工资制劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任大小技能工资制能力/胜任力工资制计件工资制提成工资制结构工资制年功序列工资制由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主，基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定以岗位为基础的工资以技能为基础的工资以能力为基础的工资以绩效为基础的工资其他薪酬体系结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金，业绩工资，效益工资）绩效工资(MeritPay)•依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资–将绩效与薪酬挂钩以激励员工。•绩效工资制的两种改进形式：–每年一次结清绩效工资的加薪总额–把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩确定薪酬的一般步骤进行薪资调查职位评价等级归类工资曲线微调确定薪酬职位评价：出一个薪点表，每个职位的薪点公平性以公正的考核为依据确保最低工资收入竞争性考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈可行性充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确适应本企业的特点，简单、明确薪酬设计的原则企业薪酬文化：薪酬设计必须结合企业文化特点重保障，还是重激励——固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励——收入差距和激励工具的采用奖励创新，还是追求无错误——不同岗位人员的区别对待薪酬设计必须考虑企业发展战略企业所处的发展阶段以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润——整体薪酬水平哪些人对战略实现最重要薪酬设计要有明确的目标吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能鼓励员工高效率地工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本……薪酬管理的主要内容薪酬设计的原则薪酬的决定因素——内部因素薪酬体系目的：避免不合理的薪酬费用；了解同一行业或地区中其他同规模公司的举措；保持各级管理者的工作积极性内容：同业、同类型、同规模等可类比企业的同职位、同资历人员的薪酬构成和水平信息搜集对象：同行公司中的职员；人力资源管理咨询公司；政府的统计调查部门；地方性协会和团体；报刊杂志、专业书籍中的信息（仅作参考）薪酬管理的主要内容薪酬调查薪酬结构设计工具——工资线/工资结构线表示岗位的相对价值（岗位评价分数）与其对应的工资之间的关系。薪酬结构等级最大值等级最小值带宽重叠度中位值级差薪酬结构设计工具——工资线/工资结构线薪酬结构多种人员薪酬体系分析特殊群体薪酬——销售人员纯佣金制：全部薪酬收入均来自佣金，以销售额的一定百分比提取。在产品标准化程度比较高但是市场广阔、购买者分散、很难界定销售范围、推销的难度不是很大的行业如人寿保险、营养品、化妆品行业中比较常见。基本薪酬加佣金基本薪酬加奖金：奖金和业绩之间的关系是间接的。评估的指标包括销售额、新客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉情况、企业规章执行情况等。基本薪酬加佣金加奖金销售人员薪酬方案T：计划期间公司为销售人员制定的销售量配额目标；F：销售人员为自己提出的销售量预测；A：计划期结束时销售人员实现的实际销售量；C：销售人员应得奖励比例n：公司自定的报酬（奖金）系数特殊群体薪酬——销售人员当销售目标不容易确定时（案例）：销售人员的激励计划•薪资计划•佣金计划•复合计划•特殊奖励生产工人激励计划•计件工资制•劳动定额如何确定？•标准工时制•班组或团队激励计划知识型员工•基于能力/胜任力的薪酬案例（企业用人原则没有与薪酬发放结合）某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题。分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制这些制度严重影响员工的工作积极性。分析将能力与报酬相结合的成功秘诀薪酬体系——基于能力/胜任力的薪酬知识工资——企业薪酬管理新模式•知识工资（pay-for-knowledge）：将薪酬与知识和技能联系起来，而不是仅仅与职位相联系的薪酬•知识工资已在美国30%以上的公司中应用，20世纪90年代，500强50%至少部分采用•IT员工的59现象•知识工资的优点：（1）鼓励技术创新（知识和素质提高）（2）增强全球竞争力（缩减人员，一人多岗，一专多能，合理流动）特殊群体薪酬——专业技术人员销售收入“三、二、一”提成奖励制利润比例提奖法职能工资制许继集团科技人员分配办法演变权变思路——一企两制，与市场部分接轨•对一般员工•对市场的稀缺人才——•进入工资特区，实行谈判工资，由薪酬委员会审核批准进入人选；•建立严格的退出机制（高级）管理者•长期激励机制–年薪制–股票期权（StockOption)–股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）–限制股票（RestrictedStockPlans)–虚拟期权计划（VirtualStockPlans)–员工持股和利润分享以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。（经营者）年薪制特殊群体薪酬——高级管理人员70年代到80年代初：主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。80年代中期：越来越多的公司开始使用股票期权。80年代晚期：两个新趋势：部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权；以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。90年代：随着股票期权计划等长期激励机制的引入及股价的飞涨，高级管理人员的收入快速增长。美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员薪酬结构薪酬委员会美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员基本工资和年度奖金美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员退休金计划：每年按月平均发放金色降落伞福利计划美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员岗位评价方法：内部均衡性3P原则•员工付薪原则：–以职位付薪酬（PayforPosition）–以个人能力付薪酬（PayforPerson）–以绩效付薪酬（PayforPerformance）岗位评价法的种类•目前国际通用岗位评价方法主要有四种：–岗位排序法–岗位分类法–因素比较法–要素计点法岗位评估方法归类量化程度评估方法比较方法非量化评估、对职位整体进行评估量化评估、对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较将职位与特定的级别标准进行比较岗位排序法•目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。•岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。•排序时基本采用两种做法–直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。–交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。岗位分类法•通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。•岗位分类法的关键：建立一个岗位级别体系。•适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。•不足：对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。因素比较法•一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。•分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位