4、战略定位分析解析

第1页第四章战略定位分析第2页一、战略定位分析的意义二、战略定位分析的方法三、战略定位与关键成功因素四、竞争战略的选择1.2.3.4.第3页一、战略定位分析的意义战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。——波特特征：计划性、全局性、长期性使命目标第4页终点使命使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由使命一、战略定位分析的意义第5页创无限通信世界，做信息社会栋梁使人们过得快活为客户利益而努力创新使命一、战略定位分析的意义第6页终点目标公司目标是公司使命的具体化财务目标战略目标财务目标：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。目标一、战略定位分析的意义第7页一、战略定位分析的意义战略定位分析：是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。战略成本管理的目标就是在强化所选择的战略定位的同时，降低成本，取得竞争优势。第8页使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法第9页使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法（一）结合企业的营运环境分析（二）结合竞争对手分析（三）结合产品生命周期进行分析第10页使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法企业营运环境分析就是对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。方法：SWOT分析法第11页二、战略定位分析的方法SWOT分析SWOT分析是指企业在制定竞争战略时，通过周密地审视企业营运环境，以确定外部存在的机会与威胁；同时确定企业的内部存在的优势与劣势。外部内部机会威胁优势劣势战略因素第12页二、战略定位分析的方法SWOT分析SWOT分析的意义：通过将企业面临的市场机会和威胁，与企业的优势和劣势相比较，确定一个企业的总体性战略（成本领先或差异化）以及关键成功因素，从而制定出企业的战略目标。第13页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优势和劣势优势是一个企业比其他企业拥有更雄厚的技术和资源。企业特有的技术或能力被称为核心能力。核心能力特点：（1）核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；（香港半岛酒店——维多利亚港）（2）核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上；（3）核心能力是其他企业难以模仿的能力。第14页二、战略定位分析的方法SWOT分析夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。核心能力丰田和日产（NISSAN）汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计——市场”周期两个方面上，表现出自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。第15页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优势和劣势劣势是指缺少竞争对手所具有的重要技术或能力。企业内部条件的分析重在“知己”。企业内部条件是企业组织、人力、物力资源配置，企业文化和管理水平等多种因素的总和。第16页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优势和劣势内部优势/劣势：企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等。第17页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁机会是企业所处环境中重要的有利形势。威胁是指企业环境中的不利形势。外部机会：政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系。外部威胁：新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化、政府管制。第18页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁对于一个烟草企业来讲，下列因素代表该企业机会的有（），下列因素代表该企业威胁的有（）A.邻国吸烟人数呈上升态势B.该企业改进技术，降低了生产成本C.公共场合禁止吸烟D.烟叶大丰收，市场价格下降第19页SWOT分析是美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。贾某是某知名大学的应届毕业生，正在面临找工作问题，了解SWOT分析的基本原理后，结合自身的基本情况，对自己进行了SWOT分析。下列选项中属于贾某所处外部环境机会的有（）。A、口才很好，交际能力出众B、中国500强甲企业近期来学校做宣讲C、在某一领域拥有专业的系统知识，给人一种很“渊博”的形象D、学校每年针对应届毕业生提供出国留学的名额二、战略定位分析的方法SWOT分析第20页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁①买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像IBM这样的大品牌，这也就是为什么IBM的价值会下跌的原因。②例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。第21页二、战略定位分析的方法SWOT分析优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）SO——大胆发展WO——缓和ST——分散WT——撤退第22页二、战略定位分析的方法SWOT分析通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。战略分析战略选择第23页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析S——民营汽车企业拥有的内部优势主要是有较强的提高自主研发能力和打造自主品牌的要求以及灵活的经营机制。目前在国内汽车行业具有完全自主知识产权和自主品牌的汽车企业不断壮大，如吉利、青年、众泰、万向、亚太等，在自主研发的道路上取得了一定的业绩。第24页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析W——民营企业存在的内部劣势主要包括品牌忠诚度较差，品牌形象低端和规模小，技术水平低。如吉利汽车从低端车做起，但这也导致吉利汽车的市场定位成了低端低价车；这也是目前吉利集团试图在摆脱的困境之一。第25页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析O——民营汽车企业拥有的外部机遇主要是拥有巨大的市场潜力，汽车产业面临重新洗牌的格局。近几年，中国的汽车产业以每年20%以上的增速为世界所瞩目，从2001—2012年，我国汽车产量从233万辆增长到1849万辆。第26页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析W——民营汽车企业面临的外部挑战主要是消费者对汽车性能、款式、个性化等要求的提高。随着人们生活水平的不断提高，性能好、外形美观的汽车将成为汽车行业的主流，这也对汽车厂商提出了更高的要求。同时汽车行业面临着环保、节能、石油价格上涨、公路建设与城市交通等压力，如何生产出环保、省油的汽车成为汽车生产厂商面临的巨大挑战。第27页二、战略定位分析的方法五力模型分析企业的机会和威胁方法——五力模型：（1）进入壁垒（2）竞争强度（3）替代品压力（4）顾客的议价能力（5）供应商的议价能力新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力第28页二、战略定位分析的方法通过五力模型对我国房地产行业进行分析，可知房地产行业具有较高的进入障碍，供应商和买房没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力弱，竞争对手之间的竞争程度中等。所以房地产行业是一个十分具有吸引力的行业。分析企业的机会和威胁五力模型第29页千果香公司是一家有机水果生产供应者，通过分析普通水果生产商对有机水果产业盈利能力的影响，认为普通水果生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。A、购买者的议价能力B、潜在进入者的威胁C、替代产品的威胁D、供应者的议价能力二、战略定位分析的方法五力模型第30页按照波特的产业五力模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有（）。A、进入航空业需要大量的资本投入B、航空产业的产业增长率开始处于下降趋势C、由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D、由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。二、战略定位分析的方法五力模型第31页二、战略定位分析的方法五力模型的局限性(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的(2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在五力模型第32页二、战略定位分析的方法通过对竞争对手的分析，即可有的放矢地进行有效的成本控制，取得成本竞争优势。方法：波斯顿咨询公司的增长份额矩阵横轴纵轴相对市场份额市场增长率波士顿矩阵第33页市场增长率相对市场份额二、战略定位分析的方法波士顿矩阵市场增长率代表了企业的现金耗用相对市场份额代表了企业的盈利水平和生产现金的能力第34页二、战略定位分析的方法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高低高低市场增长率相对市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；波士顿矩阵使命明星——维持问题——创业金牛——收获廋狗——撤退第35页创造现金消耗现金战略明星产品高高优先供给问题产品低高选择性投资现金牛产品高低收获战略廋狗产品低低撤退战略相对市场份额市场增长率二、战略定位分析的方法波士顿矩阵第36页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵运用的局限性(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗第37页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力波士顿矩阵运用的局限性第38页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。产品ABC甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额42002200011000全国市场销售总额320008400064000近年来全国市场增长率13%6%1%第39页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵产品ABC甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额42002200011000相对市场份额0.620.41.31近年全国市场增长率13%6%1%三类产品的相对市场占有率波士顿矩阵ACB1相对市场占有率10%市场增长率第40页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵产品A属于问题类产品，对产品A的