潍柴一号工厂精益生产推进汇报

1一号工厂精益生产推进情况汇报单位：一号工厂汇报人：吴连伟2目录一.精益推进组织及历程二.精益推进模式三.精益推进工具四.精益推进工作开展情况3精益推进组织及历程一4一、精益推进组织及历程厂长精益推进办综合成本组工艺组生产现场组设备组质量组加工一车间加工二车间加工三车间加工四车间加工五车间总装车间试车车间成套车间分管领导1.1、分厂级精益推进组织5一、精益推进组织及历程车间主任生产现场模块工艺质量模块综合成本模块设备模块精益联络员1.2、车间级精益推进组织6一、精益推进组织及历程1.3、精益项目评价标准按照职场活性化、标准作业书、人、物、设备、质量六大模块建立了系统的精益WOS精益项目评价标准，确保精益生产推进及评价有明确的依据。7一、精益推进组织及历程1.4、精益推进历程2011年5月份精益项目启动，2011：以现场5S为基础，熟悉了解精益生产的基本情况，逐步摸索适合一号工厂的精益推进模式2012：以精益工具的学习使用为契机，完善精益推进模式2013：精益落地年---以精益文化落地为基础，制度落地为保证，指标落地为目标，执行落地为导向，让精益管理在一号工厂真正落地生根、开花结果。----制度管理8一、精益推进组织及历程1.4、精益推进历程2014：品质保障年---切实围绕打造“三大核心竞争力”，以实现“五个零”为目标，充分发挥功能组职能作用，以现场七大任务基础管理提升为突破创新，进一步细化、完善指标体系、评价体系、考核体系，强化计划性管理与精益工具应用，提升过程的预防性保障能力，全员参与切实打造精益生产的自働化、准时化管理模式，实现精益管理规范化、制度化、长效化运行。---过程管控，精益管理规范化、制度化2015：精细化管理年---以现场标准化为基础，结合作业合理性评价，继续提升员工标准作业执行水平；以工艺、质量防错项目为切入点，建立生产线评价体系，结合生产价值流图，着眼于生产线的整体改善。---成果固化，实现管理的精细化9精益推进模式二10二、精益推进模式搭建分厂内部精益生产综合评价体系，明确精益生产推进中各项工作开展要求，以及考核激励措施。2.1、精益生产推进激励机制11二、精益推进模式评价细则覆盖率七大任务项目数七大任务覆盖率建立了包含分厂、车间、班组的三级工作计划管控模式，功能组以精益评价细则覆盖率为准则，各车间以现场七大任务覆盖率为准则，并进行月度监控管理。2.2、三级工作计划管控模式12二、精益推进模式以分厂周查滚动为切入，带动功能组、车间开展精益排查及自查工作，以重复问题发生率为考核指标，防止问题再发生。2.3、精益生产巡查机制13二、精益推进模式实行班组周查、车间月查、分厂季查的三级精益评审机制，使分厂内各级单位都能明确在精益推进中存在的问题，有针对性的开展工作。2.4、三级精益评审机制14精益推进工具三15三、精益推进工具展示班组内的安全、质量、生产、成本、人事、设备、环境方面指标、指标完成情况、相关工作开展情况的动态可视化管理工具。1、班组管理板主要作用：①对上级部门下达指标的实施状态进行跟踪；②及时发现班组整体指标的数值异常点和异常趋势；③激励员工持续改善、不断提升班组竞争力。16展示班组内作业流程、各作业人员配置、员工出勤上岗情况的工具。2、作业标示板主要作用：减少信息传递流程，便于上级管理人员以及新人了解生产现场工艺流程及人员配置。三、精益推进工具17记录班组或生产线每个时间段的生产计划及完成情况，并对异常原因、解决对策及实施计划进行分析、记录，设置于班组或生产线的最后工序的管理工具。3、生产管理板主要作用：①每个时间段的生产计划、实际产量、差异及原因现场可视化；②有利于管理者监督作业人员；③为决策提供依据。时间段计划产量三、精益推进工具18展示在制品、物料存放状态信息，控制现场物料存放量的工具。4、物料状态看板主要作用：①解决生产过程中上、下游信息沟通不畅，导致物料混放的问题；②明确责任到人，可进行物流和责任人的追溯。三、精益推进工具19对车间内常见的不良品进行展示，提高员工质量意识，预防不良品再发生的工具。5、不良品展示台主要作用：通过对现场不良品的展示，进行原因分析，提出解决产生不良的方法，警示员工遵守标准作业，预防质量问题重复发生。三、精益推进工具20生产作业、质量监督等人员监控产品质量的特定场所，将检验标准、检验量具、检查记录和检验样件在现场可视化的工具。6、质量检查点主要作用：①检查内容可视化，便于现场作业人员明确作业内容；②加强工序质量控制，杜绝不良品流向下一道工序。三、精益推进工具21精益推进工作开展情况四22四、精益推进工作开展情况一号工厂安全理念逐步由“安全零事故”转变为“安全零违章”，进一步提升分厂安全意识。每月各班组组织开展危险预知训练，发现班组现场危险源，并开展排查整改，截止目前，安全类的现场改善占改善总数的25%。组织开展安全动态管理工作，使安全现场管理工作更加规范化，标准化，实现动态点检、监管及预警。4.1、安全23四、精益推进工作开展情况开展安全对标回头看工作，对安全对标项目各阶段的工作进行回顾总结，并对问题整改情况进一步完善，目前安全对标工作取得成效如下：1）对照标准，完成了13种基础管理类文件、57项标准的修改工作。2）针对21种基础设备、设施，158项标准，对标发现问题234项，按照推进计划，已整改完成232项。4.1、安全—安全对标依据规范制定“安全生产标准化评定标准”采用“课赛结合”的培训方式，逐级学习安全规范配电柜起重机械金属切削机床工业梯台压力容器冲、剪、压机械对标整改，固化现场安全标准规范建立共享平台，实时调控安全对标整改进度工作总结汇报24四、精益推进工作开展情况将安全管理制度标准运行进一步下沉，日常监督检查的重点由“侧重于问题层面”向“车间、班组级的安全管理体系运行”转变，有力保障体系的全面运行。4.1、安全—管理下沉车间各层次安全岗位职责类文件及履职情况车间、班组安全检查、安全活动各类记录是否及时有效各车间班组均能及时有效的完成安全预知训练工作25四、精益推进工作开展情况在学习安全技术操作规程的基础上，开展班组内各岗位、各工种的隐患排查，确保安全隐患整改彻底；对重点区域大流量进行专项检查，对消防通道、消防点检、定置管理、配电柜线路等进行全面检查。4.1、安全—“纠违章、查隐患、促整改、保安全”活动26四、精益推进工作开展情况以各生产线为单位，以各职能科室为审核基础，对审核工序具体化、方向化，对生产线评价标准进行量化、赋分，建立整体生产线评价体系。4.2、质量--建立分厂生产线质量评价体系评价标准评价报告27四、精益推进工作开展情况组织开展“零缺陷达标管理”质量管理活动，将其作为零缺陷生产线评价的重要依据，进一步推动全员严格履行质量职责，强化落实“零缺陷管理”理念。4.2、质量--“零缺陷达标管理”28四、精益推进工作开展情况建立防错装置档案，进一步加强对防错技术的应用以及对防错装置的管理。目前共有防错装置117项，同时甄选有效的防错技术对技术人员进行培训。4.2、质量--质量防错29四、精益推进工作开展情况建立质量问题双归零机制，在对质量问题进行原因分析和改善以后，在技术、管理上进行归零管理，制定固化措施预防问题的重复发生。4.2、质量--质量问题双归零双归零质量案例提报双归零报告管理办法30四、精益推进工作开展情况结合实际生产情况，实行标准手持的四种状态管理，将标准手持划分为正常生产、交接班、周末保养及节假日四类状态进行规范，建立了管理监督稽查制度，确保了标准手持的灵活应用。4.3、生产--标准手持31四、精益推进工作开展情况针对不同的现场环境制定不同的先进先出方案，经过改善后的先进先出实施效果得到明显提升。4.3、生产--先进先出32四、精益推进工作开展情况从安灯系统的应用监控方面，建立按灯系统管理常态化机制。每日将按灯系统数据与人工统计生产数据进行对比分析，查找差异原因，并归集按灯系统的软硬件问题，集中进行反馈解决。4.3、生产—安灯系统33四、精益推进工作开展情况采取“10分钟轮岗”活动的形式推动员工多岗位技能学习，以掌握作业顺序、检查要领为主要学习目的，强化员工轮岗工序学习能力。4.5、人事--多能工化的推进意向轮岗申请轮岗工序基本技能学习（量具使用、安全知识等）合格10分钟轮岗操作合格备案优先进行标准作业达标申请34四、精益推进工作开展情况每季度在潍柴周报、潍柴电视台、潍柴之声以及公司WOS精益推进办的刊物上发表60余篇。并完成《一号工厂精益·班组视界》的出版、印刷。4.5、人事—宣传报纸内部参考电视台潍柴之声投稿发表投稿发表投稿发表投稿发表9月份6532888710月份6542778711月份65417787合计18151152222242135四、精益推进工作开展情况为了全面提升领导干部的综合素质能力，组织实施一号工厂领导干部综合素质能力提升培训项目，提高领导干部业务能力、管理能力和带队伍能力。4.5、人事—人材培养36四、精益推进工作开展情况构建分厂“三层次（领导干部、管理技术、班组长）、六模块（职场活性化、人、标准作业等）”精益人才体系，建立精益知识视频库，选取优秀讲课视频，在共享平台建立精益课程视频库供员工学习4.5、人事—人材培养职场活性化•5S、三级巡检等10项精益课程标准作业书•作业要领书、检查要领书等6项精益课程人•现场七大浪费、无用功作业排除等6项精益课程物•看板拉动、顺序投料等7项精益课程设备•快速换型、设备三书等7项精益课程质量•质量检查点、力矩管理等12项精益课程37四、精益推进工作开展情况设备工作思路：以公司星级评价为准则，以WOS精益生产理念为指导，以设备完好为标准，推进全员参与自主保全为基础的点检定修和预防维修机制，围绕装备管理的标准化、规范化、精细化，完善装备管理体系，持续改善，夯实装备基础管理。分厂维修班全部调整为装备保障班。4.6、设备38四、精益推进工作开展情况4.6、设备—三层次管控建立三层次管控，每月从五项指标对各车间的装备运行情况进行评价，车间根据实际情况对各班组及分线人员进行评价。39四、精益推进工作开展情况4.6、设备--预防性维护保养形成预防性维护保养计划管控机制，第一阶段实现对周末检修计划完成率的管控，第二阶段将对定期保养和循环滚动保养计划的管控。每周四下班之前提报周末检修计划14项项目周末组织实施操作人员确认设备工程师确认工艺科每月组织核实40四、精益推进工作开展情况4.6、设备--装备管理星级达标2014年装备管理星级达标被评为四星级，针对星级评价中存在的问题及评审报告，对照标准查找不足，制定整改计划，每月对各车间整改计划整改情况进行监督考核。41四、精益推进工作开展情况4.6、设备—自动化改造紧紧围绕安全、质量、成本、效率持续自主开展自动化改造项目。共计完成项目50余项，标志着一号工厂实现了自动化设备由“买进来”到“想出来”、“造出来”的跨越。改造前改造后1、人工进行手动拧紧，操作者劳动强度大。2、手动盘车，费时费力，节拍速度慢。1、机体到位后，自动定位盘车。2、机器人自动拧紧、自动退栓，自动报警，减少了循环时间5秒。42四、精益推进工作开展情况以5S为入口，开始生产现场大整顿，统一制作器具，实施定置管理。4.7、环境—整理整顿零件标识、定置货架标识现场区划卫生用具定置工具架定置铁屑箱定置43四、精益推进工作开展情况为切实保证生产现场4S规范化、制度化，使每一位员工真正形成素养，养成习惯，根据各工序实际情况，为每一个工序制定4S实施计划及完成情况记录表，并可视化。4.7、环境—制度化、规范化44四、精益推进工作开展情况建立层次分明、标准细致的现场管理标准，建立《一号工厂现场标准化图册》，并开展现场标准化达标工序评选活动，促进现场标准化进度。4.7、环境—现场标准化452011年至2014年，一号工厂共完成改善项目34939项，人均改善达到1.15项/人·月1130441310182192140.090.330.831.150.000.200.400.600.