08.风险管理

北风网项目培训讲师：石曼迪第八章、风险管理学习目标一、软件项目风险基本概念二、软件项目风险管理的过程三、软件项目风险管理计划四、案例分析为什么要做风险管理(1)？我们可以很容易口算出来：5(穿衣)+4(洗脸)+10(烧水)+5(取奶)+5(热奶)+5(吃饭)=34分钟小李7:00起床，7：34就可以出门，刚好可以保证不迟到！但由于昨晚看书到很晚，小李7:10才起床，结果迟到了！小李没有意到会存在这种风险！124356穿衣(5分钟)烧开水(10分钟)热奶(5分钟)吃饭(5分钟)洗脸(4分钟)取奶(5分钟)设想一下，如果此时小李做一下风险管理，先把开水烧上，同时洗脸、取奶。结果又会怎样？此时，5(穿衣)+10(烧水、洗脸、取奶)+5(热奶)+5(吃饭)=25分钟小李7:10起床，7:35出门，准时上班！不怕一万，只怕万一，我们需要风险管理！穿衣服：5分钟洗脸：4分钟烧开水：10分钟取牛奶：5分钟热牛奶：5分钟吃早餐：5分钟小李于早晨7:00起床，小李只有在7:35之前出门才能确保上班不迟到，她出门前的时间安排:我们来帮小李算算，看她能按时出门么？为什么要进行风险管理(2)？•进度落后–合同上签订今年9月项目验收，现在都8月底了，测试人员又测出了几百个Bug。整个项目组在剩下的时间里通宵达旦地干都未必能完工。•需求膨胀–客户已经在需求规格说明书上签字了，项目稳扎稳打地进行着，项目组已经完成了概要设计，正准备开始详细设计。这时，客户突然发了一封邮件，要求将系统的一些主要功能大改。•人员流失–小王前两天情绪低落，大家都没有在意，今天早晨上班的时候小王突然向项目经理提交了辞职信。小王可是项目组的主力，他走了之后，项目组中无人能接手他的工作。软件项目中同样存在着各种各样的风险！我们要学会识别风险、管理风险。什么是风险管理？•风险和风险管理的概念–确定：–是指所有信息是可用的，对结果的预言比较有把握–不确定：–即没有信息，对可能的结果一无所知–风险：–一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目产生正面或负面的影响风险管理，就是对风险进行识别、分析和应对的过程。风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件风险管理的原理1.识别风险陈述2.分析3.计划4.跟踪风险Top105.控制风险消除整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险评估文档TOP10风险列表8•统计表明，项目80%成本用于解决20%的问题•风险管理重点关注20％重要的部分•根据风险的危险度确定风险的重要性，忽略其他的部分帕金森法则（Parkinson'sLaw）如果给你24小时去完成一项任务，时间的压力促使你集中精力去执行，别无选择只能做最重要的部分。同样的任务，如果给你1周去完成，它就换来了小题大作的6天。如果给你2个月的时间，但愿不要这样，它就变成了一场精神磨难。因为精力更高度集中，短时限内做出的最终产品通常不比长时限内做出来的差，甚至质量更高。1．只做重要的事情以减少工作时间（80/20法则）。2．减少工作时间来做最重要的事情（帕金森法则）。•将主要风险的数目限制在10个或者更少•定期回顾列表——才见成效•使列表保持更新以便显示优先级的改变风险计划•针对每一个重要的风险，制定一个处理该风险的计划风险由谁引起表现形式是什么可能什么时候发生为什么发生如何避免或者消除它的发生发生后的处理措施•考虑5个主要方面•调查：您对风险了解的足够多吗？•承受度：您能忍受它的结果吗？•避免：您能避免该风险吗？•缓解：您能减小发生的可能性吗？•应急：您能减少影响吗？如何进行风险管理•风险识别技术–对于已识别的风险，我们可以制定计划进行管理–对于未知风险，可以借助文件审核、收集信息等方式来发现风险•风险定性分析技术–对已经发现的风险，从发生的概率和如果发生造成的严重后果来分类、排序•风险定量分析技术–对每项风险的发生概率和影响，以及整个项目的整体风险程度进行数值分析。如何进行风险管理•应对策略–回避•某些不重要的功能先不实现了，保证核心业务的稳定运行•增加资源（一般情况下指人手）–转嫁•将本公司（部门）不擅长的项目，外包出去–减轻•对于逾期的项目，一方面抓紧完成，一方面请求客户谅解–接收•对于“不可抗拒（比如地震）”的情况，只能“尽人事、安天命。”如何进行风险管理•记录、跟踪–对于每个可能发生的危险，我们都要予以记录，并随时对风险的状况进行追踪常见风险分析和规避1.产品定位错误（包括市场定位）2.人员流动3.项目管理失败4.开发目标不明确或摇摆不定5.开发计划执行受到严重影响6.技术方案有缺陷7.项目经费超支或不足8.开发环境及过程管理混乱9.产品质量低劣10.需求发生变化风险识别•风险的类别计划编制组织和管理开发环境最终用户客户需求产品外部环境人员设计和实现过程15组织和管理风险缺乏强有力、有凝聚力的领导(项目组、企业)解雇员工导致项目小组能力下降削减预算打乱项目计划仅由管理层和市场人员进行技术决策，导致进度延长低效的项目组组织结构降低生产率管理层审查/决策的周期比预期时间长管理层作出了打击项目组积极性的决定非技术的第三方的工作比预期要长(如,采购硬件设备)项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱管理方面的英雄主义，忽视客观确切的状态报告，降低发现和改正问题的能力16开发环境风险设施不能及时到位开发工具未能及时到位开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要更多的时间，或者更换工具开发工具的学习期比预期的要长开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的功能17最终用户风险最终用户坚持新的需求最终用户对最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求18客户风险(2/2)客户要求的支持工具与环境不兼容，性能差或者不完善，导致生产率降低客户不接受交付的软件，尽管它满足了所有的规格客户期望的开发速度是开发人员所无法达到的19需求风险需求已经成为项目基准，但仍在变化需求定义欠佳：不清晰、不准确、不一致增加额外的需求20产品风险错误发生率高的模块，需要更多的时间对它进行测试、设计和实现矫正质量低下的不可接受的产品需要更多的时间对它进行测试、设计和实现由于功能错误，导致需要重新进行设计和实现开发额外不需要的功能延长了进度要满足产品规模和速度要求，需要更多的时间严格要求与现有系统兼容，需要更多的时间要求软件重用，需要更多的时间•……产品风险要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间在不熟悉或没有经验的软件环境中运行产生没有预料的问题在不熟悉或者没有经验的硬件环境中运行产生没有预料的问题开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长的时间依赖于正在开发中的技术将延长计划进度；22外部环境风险产品依赖政府规章，而规章的改变不可预期产品依赖草拟中的技术标准，而最后的标准不可预期23人员风险(1/3)招聘人员所需的时间比预期要长作为人员参与工作的先决条件(如培训、其他项目的完成等)不能按时完成开发人员与管理层关系不佳导致决策迟缓、影响全局项目组成员没有全身心地投入到项目中，因而无法达到所需的产品功能和性能需求缺乏激励措施、士气低下，降低生产能力缺乏必要的规范，增加工作失误，重复工作，降低工作质量缺乏工作基础(语言、经验、工具等)项目结束前，项目组成员离开项目组24人员风险(2/3)项目后期，加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低了项目组成员的开发效率项目组成员不能有效的在一起工作由于项目组成员之间的冲突，导致沟通不畅，设计欠佳，接口错误和额外重复的工作有问题的项目组成员没有调离项目组，影响其他成员的积极性项目组的最佳人选没有加入项目组，或者加入项目组但没有合理使用关键任务只能兼职参与项目人员不足25人员风险(3/3)任务的分配和人员的技能不匹配人员工作的进展比预期的要慢项目管理人员怠工导致计划和进度失效技术人员怠工导致工作遗漏、质量低下，工作需要重做26设计和实现风险设计过于简单，考虑不仔细、不全面，导致重新设计和实现设计过于复杂，导致一些不必要的工作，影响效率设计质量低下，导致重新设计和实现使用不熟悉的方法，导致需要额外的培训时间产品使用低级语言编写，导致效率较低代码和库质量低下，导致需要额外的测试，错误修正或重做；分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计和实现27过程风险跟踪不准确，导致无法预知项目进展是否落后于计划前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题不能有效遵循标准，导致沟通不足，质量问题和重复工作风险管理粗心，导致没有发现重大的项目风险……案例分析•项目已成功实施1个月，某天小谢突然告诉小王，他已办理好了去德国的签证，2周后他会辞职离开公司前往德国留学（人员）小谢的离开显然将会影响项目组的正常运作，影响项目的进度，为此将会给项目的实施带来损失可以想象，2周以后小谢的离开将会带来一系列问题：谁来接替小谢的工作？在此之前谁来负责交接小谢的工作？如何尽可能的避免由此给项目组带来的损失(包括进度损失和工作损失等)尽管还没发生，但必须考虑如何避免问题的发生，以及一旦发生后该采取得措施，以便将损失减少到最少案例分析•按照软件开发计划，需求分析应该在12月31日之前完成，然而在软件项目实施过程中项目经理发现，由于原先对工作量估算过于乐观，需求分析在12月31日之前已经不可能完成（计划）显然，原先计划制定的不科学和不准确，导致了实施过程中进度难以控制，如果强行按照计划来执行显然是不可行的，为此，必须对计划重新进行分析和调整案例分析•在软件设计阶段，软件设计负责人老王发现，用户需求中的某项需求(例如，将已有word文档的内容显示在Web页面上)至今尚未找到解决的技术途径（技术）显然，该问题将直接影响软件项目的后续开发工作，影响到软件项目能否成功完成案例分析•在需求分析过程中，老王带领的需求分析小组和用户在进行交流的过程中发生了矛盾，出现了争吵，用户方说将不再配合需求分析小组的工作，而且他们确实没有配合开发方的工作（合作）显然，开发方和用户方出现这种状况显然是双方没有想到的这种状况延续下去必将对软件项目的实施产生影响，影响软件项目的进度，甚至会导致项目失败本课程版权归北风网所有欢迎访问我们的官方网站