第四节 薪酬福利制度设计

第四节薪酬福利制度设计•一、设计原则与内容•二、薪酬等级制度的类型•三、薪酬制度设计•四、福利管理一、设计原则与内容•（一）薪酬福利制度设计的原则•1、公平原则•2、竞争原则•3、激励原则•4、经济原则•（二）薪酬制度的内容•薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。其中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规定等。案例模板:员工薪酬管理制度第一章总则•第一条为了充分肯定员工良好的工作表现、本着公司与员工长期合作共同发展的原则，特制定本制度。•第二条本制度符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。•第三条员工的个体薪酬依据个人技能、业绩(包括个人业绩、团队业绩、公司业绩)、工作年限、学历、岗位等因素来确定。•第四条公司的总体薪酬根据行业薪酬水平和公司财务状况来确定；公司的薪酬标准将保持在同行业的中上等水平，在本地区具有竞争优势。•第五条：本制度自2005年1月1日开始执行。•第一条：员工薪酬由固定薪酬、激励薪酬和津贴福利三部分构成。•第二条：固定薪酬包括年功工资、学历工资、技能工资及职务工资四部分。•第三条：激励薪酬由公积薪、年终奖、项目奖金、销售奖金和特别奖金五部分构成。•第四条：津贴福利包括住房津贴、满勤补贴和社会保障福利。•第五条：由于不同岗位的绩效考评方式不同，各岗位的薪酬构成及激励薪酬占总薪酬的比例也不同。第二章薪酬构成•第一条年功工资•1、年功工资体现了公司对长期为公司工作员工的感谢。•2、员工在公司工作年满1年后(含试用期)，开始领取年功工资。•3、年功工资每年增长100元，连续增长5年后停止•第二条学历工资•1、学历工资体现了公司对员工求学的肯定。•2、学历工资发放标准(暂定)：•（1）大学专科600元(专科以下视同专科)。•（2）大学本科700元。•（3）硕士1000元；•（4）博士1400元。第三章固定薪酬•第三条技能工资•1、技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。•2、根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。•3、根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。•4、技能工资每级50元。•第四条职务工资•1、职务工资仅对公司管理层发放、用于评价管理人员对任务的组织能力和对下级的指导能力。•2、公司管理层包括开发组长、部门经理、总经理助理、总监及(副)总经理。•3、根据管理人员的职务和管理能力，职务工资也有所不同。•4、职务工资为浮动性工资，根据管理人员的职务变化和工作情况随时进行调整。第四章激励薪酬•第一条公积薪•1、公司为了给长期为公司工作的员工提供良好的生活保障、特设立公积薪。•2、公积薪每月按员工固定薪酬的15％由公司计提。•3、员工的公积薪在积累满5年之后．可用于员工本人购房、购车等消费。•4、如果员工在公司工作未满5年，则不享有公积薪。•第二条年终奖•1、根据公司效益和发展情况，每年提取不低于当年净利润10％的比例发放年终奖。•2、年终奖依据员工个人工作表现发放。•第三条项目奖金•1、项目奖金是为技术开发人员设计的激励性薪酬。•2、项目奖金实施办法参见《产品开发部项目奖金管理办法》。•第四条销售奖金•1、销售奖金是为销售人员设计的激励性薪酬。•2、销售奖金具体实施办法参见〈销售人员业绩奖励办法〉•第五条特别奖金•1、为了鼓励员工积极参与公司管理，特设立特别奖金(如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等)。•2、特别奖金的设立方式、种类和数额根据公司当时情况，可以随时进行调整。•3、特别奖金采取随时发放的方式。•第五章考评工资•第一条固定薪酬中的20%为考评工资•第二条对于工作考评结果不合格或违反公司奖惩规定的员工，部分或全部扣除考评工资。•第六章津贴和福利•第一条津贴•1、住房津贴：每月150元。•（1）员工当月工作未满15天，无此津贴；•（2）外派常驻员工无此津贴。•2、满勤津贴：每月50元•第二条根据国家相关政策，公司为档案在公司的员工办理社会养老、医疗、失业保险。第七章试用期薪酬•第一条试用期的固定薪酬为转正后固定薪酬的70%。•第二条试用期间发放津贴。•第三条当月转正薪酬按当月转正天数发放•第八章薪酬调整•第一条公司根据员工的工作表现并结合公司的财务状况和同行业的薪酬水平及时对员工的薪酬进行调整。•第二条薪酬调整步骤•1、部门经理根据员工工作表现不定期向主管经理提出员工薪酬调整建议，并填写《员工薪酬调整建议表》交主管经理审批。•2、主管经理批准后，由公司汇总，并结合公司的财务状况，统一核定和批准。•第九章附则•第一条本制度由企业人力资源管理部负责解释附表1:岗位/技能名称等级表等级岗位/技能一总经理二副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理三部门经理、高级工程师、高级会计师、高级经济师、分公司总经理四部门副经理、分公司副经理五项目经理、业务主管、工程师、会计师、经济师六会计、高级业务员七出纳、业务员附表2:岗位工资表等级工资标准（元）一500065008000二380048005800三2800330038004300四21002500290033003700五1600190022002500280031003400六1200140016001800200022002400七1000110012001300140015001600二、薪酬体系的类型•从总体上来看，企业分别从职位、技能(能力)、业绩(绩效)和年功四种要素之中选择其一作为确定企业中某一薪酬系统的依据，由此形成职位薪酬体系、能力(技能)薪酬体系、业绩(绩效)薪酬体系和激励薪酬体系，也可将上述几种要素综合考虑形成组合薪酬体系。•现实中以职位薪酬体系的运用最为广泛。•下面主要介绍有代表性的五种薪酬体系：（一）职位(岗位)薪酬体系•1、含义及其优缺点•所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种制度。•其优点是：•(1)同工同酬；•(2)简单易操作；•(3)职位晋升与增薪连带性大•其缺点是：•(1)职位晋升无望时会挫伤员工；•(2)职位稳定、薪酬稳定不利于激励员工。2、实施职位薪酬体系的前提条件•(1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；•(2)职位的内容是否基本稳定，短期内不会有大的变动；•(3)是否具有按个人能力安排工作岗位的机制；•(4)企业中是否存在相对较多的职级；•(5)企业的薪酬水平是否足够高。3、岗位薪酬体系的设计步骤：•首先，根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等客观因素，确定各个岗位和职务之间的相对顺序和岗位等级；•然后，根据岗位等级，确定相应的工资级别和级别差；•最后，雇员上什么岗，或者担任什么职务，就获得相应的工资收入。4、岗位薪酬体系的结构分类：•(1)单一型：•即一岗（职）一薪制。一个岗位或一个职务只有一个工资标准。•其特点如下：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能提薪；劳动者只要达到岗位和职务要求，就可以获得标准工资；岗位变动，则工准则随这变动。(2)可变型：即一岗（职）数薪制。是在一个岗位或职务内置几个工资标准。其特点如下：一职数薪；不升职也可以提薪；与前者相比，可以反映岗位内部不同雇员之间的劳动差别，使劳动报酬更为合理。•可变型岗位工资制特别适宜于生产分工细、专业化程度高、同一岗位技能要求判别不大、自动化程度较高的操作性工种。•(3)涵盖型：•即复合岗薪制。每一个职务内设若干个工资标准，但是不同职务的工资标准有部分等级交叉。•其特点如下：•一职数薪，同职可不同薪；•标准适当交叉，不同职也可以同薪；不升职也可以提薪。•思考：解释“官本位”思想产生的原因并探讨如何消除这种思想？（二）技能薪酬体系•1、技术等级制：是一种很需要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术等级和标准工资的一种工资等级制度。•适用条件：技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗，对劳动对象不固定•优点：能够引导雇员专研技术，提高个人技术水平；能灵活地调配员工；有利于保持精干的员工。•缺点：难以形成与绩效挂钩的工资激励；需要付出更多的培训方面的投资；若员工的技术等级都晋升到很高的级别，则企业成本负担较大，设计和管理较为复杂。设计流程•（1）成立技能薪酬设计小组和指导委员会。（关键是把该计划涉及到的员工吸收进来）•（2）进行工作任务分析与评价。创建新的工作任务清单•（3）技能等级的确定与定价•（4）员工技能的分析、培训和认证•难点：技能的范围的确定、技能的广度和深度的确定、培训体系和资格论证问题、自主学习还是企业组织等。•2、能力资格制：指按照能力和资格进行分等的薪酬制度。其典型的代表就是年功序列制，即按照员工的工龄长短和雇员工龄应计的工资额来确定工资等级，是一种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。•优点：有利于稳定员工：工龄长短是薪酬收入差别和增长的主要因素。因此，为了增加收入，雇员必须长期在一个企业工作；增加员工的安全感和依赖感：员工的失业风险小，后顾之忧不大，易于忠于企业。•缺点：容易造成雇员薪酬与绩效脱节，不利于发挥薪酬的激励作用、人事变动机制受到束缚，不灵活、如果员工年龄结构老化，这种低起点、高差别的薪酬结构就变成了企业的巨额成本负担。设计流程•确定哪些能力是企业发展所需要的，是值得企业付出报酬的；•确定哪些品质能够体现这些能力，从而推断具备何种特性及行为的员工是企业所需要的；•检验这些能力是否能够使员工绩效突出，哪些品质确实能够使员工创造更多的价值•依据能力要求，评价员工能力，给予合理的薪酬水平（三）业绩(绩效)薪酬体系：•1、含义：雇员的基本工资根据其绩效而得到永久性地增加。•是美国最常用的薪酬办法之一，主要在赢利部门中运用。•2、相关因素：经理在决定是否增加一名雇员的业绩工资和应增加多少时，必须同时依靠主观和客观的绩效指标来判断。通常主管是通过对雇员绩效的主观评价来决定增加业绩工资。•3、条件：精确的业绩评价是有效的业绩工资计划的关键。•员工应知道他们的工作目标和达到目标就会增加工资两者之间的关系。•企业必须有足够的资金来实现对员工的报酬承诺。•在增加业绩工资之前首先应根据生活指数来调节基本工资。•增加的金额应能反映员工以前的绩效，并鼓励员工为达到模范绩效而奋斗。•此外，人力资源专业人员还必须精确地设计工作，和明确的绩效评价标准。•（四）激励薪酬体系•1、含义：激励工资又称为活动工资，是因雇员部分可完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励。它是建立在以下3个假设基础之上的：•个人和团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做得好不好；•公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现；•为了吸引、保留和鼓励好的员工，并且公平对待所有员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。•2、目的：控制员工成本和提高员工生产力。•3、激励奖金的类型：•年终企业效益奖，相当于1-2个月的工资•特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖等；•特殊贡献奖，如优秀团队奖、新产品开发奖等•中层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权等•4、奖金政策及执行：•事先制定奖金政策、及时即事认定奖励、事后广泛宣传、奖金数量与贡献挂钩、及时发放并书面通知员工本人或加发证书、纪念品等。A、个人奖励计划3个前提条件：首先员工的绩效可以通过客观的方法来考核。其次，雇员有足够的能力控制工作结果。第三，实施奖励计划不会使雇员之间出现不良竞争，最终降低产品质量。4种个人激励计划：计件制，管理激励计划（对部门经理）、行为鼓励计划（对员工良好的安全记录、出勤等）、推荐计划（为介绍新客户可推荐人才）。优缺点：加强工资和绩效之间的联系、可以使公司公平地分配薪酬、崇尚个人奋斗；潜在的问题是可能带来僵化，会因强调一个方面而忽视其他目标，工作发生变化时可能会带来员工的抵触。