第4讲 《中层如何带团队》 01中层如何带团队

中层如何带团队中层如何带团队01020304一个问题：带团队，选择重要还是努力重要？矛盾背后的本质：公司在用人过程中常见的难题什么是发起？从中可以看出：中层和员工最大的区别，就是带团队！•小王是一位很出色的员工，工作勤奋、主动、善于思考、业务能力很强，大家对她的评价很高。于是公司领导决定提升她为部门负责人。提升后，她工作更加勤奋，但部门内其他员工的工作效率、质量并不是很好，上司催她的时候，她只好把一些安排出去的工作再要回来自己做，结果她非常辛苦，领导对她部门的工作却不满意。•她感觉下面的人素质很差，啥都干不好，同样的事情说了一遍又一遍，还是做不好，处处都得亲自做，非常郁闷……从中可以看出：中层和员工最大的区别，就是带团队！•小王是一位很出色的员工，工作勤奋、主动、善于思考、业务能力很强，大家对她的评价很高。于是公司领导决定提升她为部门负责人。提升后，她工作更加勤奋，但部门内其他员工的工作效率、质量并不是很好，上司催她的时候，她只好把一些安排出去的工作再要回来自己做，结果她非常辛苦，领导对她部门的工作却不满意。•她感觉下面的人素质很差，啥都干不好，同样的事情说了一遍又一遍，还是做不好，处处都得亲自做，非常郁闷……从中可以看出：中层和员工最大的区别，就是带团队！•在中层之前，我只需要关注自己的成长，之前，我专注于更好地完成工作，之前，我工作的时间都是我自己的。•作为现在中层的我，要开始关注他人的成长，要关注协调团队达成目标，要把一部分时间分给我的团队。一个问题：带团队，选择重要还是努力重要？一个问题：带团队，选择重要还是努力重要？给你一个提示：一个问题：带团队，选择重要还是努力重要？也许每个人想的答案或者方案都不一样，那么给大家一个参考方案。请看下图一个问题：带团队，选择重要还是努力重要？那么，在此问大家两个问题：（1）猪真的能上树吗？（2）要上树，为什么找猪呢？为什么不能找猴呢？那么，总结一下这结论：招错人，再怎培训也是枉然！那么选择重要还是努力重要？其实是个伪命题……不管你带还是不带，团队就在那里！公司在用人过程中常见的难题：1、现有的员工似乎总不是最满意的，似乎总离理想的岗位要求有差距；2、但不用的话，一时间又没有合适的人选；3、优点明显的人往往缺点也很明显。矛盾背后的本质：1、决策瘫痪——不愿为决策负责。2、基础就是如此，你要如何去带？现实中，不存在“与生俱来”的梦幻团队！但是好团队，是带出来的！那么什么是带？带就是持续发起无距离的训练（你的语言、文字、声音等信息直达对象，并且能够看到反馈。）你的思想、信念、价值观、行为准则、方法等（教练作-指导再做-再指导做示范）什么是发起？发起，首先意味着主动，而不是被动或者随动；发起——清晰地意识到行为的目标是什么、意义是什么？1、不跑偏，坚定不移。2、根据目标，调整进程那么对于主动“发起”的动作可以有哪些？什么是发起？面对以上几种“发起”的动作，那么你思考一下下面几个问题：（1）你平时【带团队的动作】发起多吗？（2）大部分时间在【被动反应】，等事情发生了才去处理吗？（3）主动发起【带的动作】有哪些？【效果】如何？为什么？（4）每次发起这些动作，【目标】是否明确？（5）是否愿意为了【管理目标的达成】而牺牲一定的“愉悦”？那么，我么该怎么带？1.带认知2.带价值观3.带思维4.带标准5.带士气6.带成长1.带认知对人、事、物属性、特征、规律的看法。（1）认知VS信念；（2）人的行为反应和情绪反应来自于——认知。当我们的认知不对，就会有不对的情绪和行为。然而，团队中的认知就是对事物，组织、企业管理、运营的本质和规律的认知。今天想让大家思考一下：这些行为背后的认知是什么？（1）有员工经常迟到、但只有几分钟，他觉得这件事没什么影响；（2）“上班期间工作压力大”；（3）你制定制度，按规则做事，但员工认为管理不够“人性化”；（4）员工总觉得领导多变、否定多，肯定少……2.带价值观通过对每一件事情处理方式的讨论，传递价值观。企业的价值观：一个企业赞同的，在企业里人们相信的。2.带价值观下面，我们就一起来看几个案例【案例一】客户投诉的处理【客户满意】接受客户的投诉，并妥善处理解决，付出的成本再大也不及客户满意重要。【坚持原则】无论任何事情，都要讲道理，不支持员工承担无理的客户投诉。【案例二】外派学习——这种现象背后的价值观是什么？背景：很多人，学校出钱提供外派学习的机会，都不情愿去，因为他们嫌占用了休息时间，累。【案例三】这样一支球队会怎样？把胜利看得比生命还重要的守门员？为了挣钱，养家糊口的后卫？为了出人头地的中场？为了兴趣而踢球的前锋……2.带价值观通过以上的案例，在你的团队中有一致的价值观吗？根据团队价值观，我想我们应该要思考一下几个问题：（1）价值观导向应有利于企业发展，这是否是基本规律，为什么？（2）你的团队中是否存在不利于企业发展的价值观，有哪些？（3）“快乐第一”是否对企业发展有利？更合适哪种素质的成员？（4）作为一名中层，如何将组织的价值观通过你传递给成员？3.带思维把你做事的思维和逻辑传递给团队，也可叫“带方法”。每件事做完了，反问一句：“为什么”？当我们在做任何一件事情之前，都要有清晰的思路和目的。对于上面所讲的，我想请大家思考一下下列案例中背后的逻辑是什么？案例一Q：我们为什么要做这样的活动？A：……案例二Q：我为什么要求大家这样子？A:……根据案例，我们得出的结论就是：带思维，最好的方式——反问。比如;Q1：”我为什么要这么做？”Q2：“你觉得呢？”4.带标准通过“抠细节”，把你的工作标准带给你的团队。员工交付的一件任务，你不能满意，你不要仅仅告诉他不满意，你要告诉他应该怎样你才会满意。接下来，我们看几个案例，帮助大家理解【案例一】一篇报告的格式·格式标准·字体大小·段落内容·对齐方式【案例二】一条短信的内容·一个字、一个词地挨个抠；标点符号也要挨个抠；一起琢磨、分析；标准，都是死磕出来的！【案例三】工作方式有问题·沟通汇报方式有问题？·沟通的内容不够具体详细？·要怎么规划内容？·频率不够？要多久一次？在什么时间？·把握不住工作推进的关键点？·为什么这些是关键点，怎么把握？4.带标准通过“抠细节”，把你的工作标准带给你的团队。员工交付的一件任务，你不能满意，你不要仅仅告诉他不满意，你要告诉他应该怎样你才会满意。接下来，我们看几个案例，帮助大家理解【案例一】一篇报告的格式·格式标准、字体大小、段落内容、对齐方式【案例二】一条短信的内容·一个字、一个词地挨个抠；标点符号也要挨个抠；一起琢磨、分析；标准，都是死磕出来的！【案例三】工作方式有问题·沟通汇报方式有问题？·沟通的内容不够具体详细？·要怎么规划内容？·频率不够？要多久一次？在什么时间？·把握不住工作推进的关键点？·为什么这些是关键点，怎么把握？综合案例，我们得出的结论是：抠细节，带标准，看似费事耗力，但实际上事半功倍。5.带士气让你的下属时刻带着信心工作。（1）打了胜仗，如何及时利用胜仗激励大家的士气，增强信心；（2）打了败仗，要如何解析？团队才能迅速找回信心？（3）每次下属遇到挫折和打击找到你，你如何让Ta带着信心离开你？当你的团队在项目的执行中，没有达成预期的目标开一次会，你准备如何做？6.带成长阶段性总结和解析，告知他们的进步点。（1）敢于承担责任了？（2）越来越主动沟通了？（3）是否懂得了主动汇报？（4）是否标准动作做得好？（5）是否解析能力有了进步？（6）是否大局意识越来越强？（7）是否细节把控能力越来越强？（8）调动资源的能力是否越来越强？……在告知时，语句不需要太复杂，可能只是几句话，但非常重要！在带成长的过程中，我们都要做到：职位不一定一直在晋升，能力可以持续不断提高！所谓机会只给那些有准备的人。好团队，是带出来的！那么，什么是好团队呢？管理默契要上升！沟通成本要降低！工作效率要上升！从而衍生出五力团队，即向心力，凝聚力，执行力，战斗力，续航力。带好团队，先做好一下几点：1.带团队，首先要带自己自己带不好，是无法带好团队的（1）你的认知到位吗？（2）价值观和公司相符吗？（3）思维清晰吗？（4）标准有吗?（5）在不断成长吗？带好团队，先做好一下几点：2.中层带团队，为什么带不起来缺少带的力量？（1）没有和组织站在一起，质疑、不认同组织的指令；（2）对于组织、团队运营的本质和规律认知不够，导致沟通低效；（3）不发起，或很少发起；成为了传声筒。从中，我们得出的结论就是：中层提升自己影响力的简洁路径发起到辅导再到担当。带好团队，先做好一下几点：2.中层带团队，为什么带不起来缺少带的力量？（1）没有和组织站在一起，质疑、不认同组织的指令；（2）对于组织、团队运营的本质和规律认知不够，导致沟通低效；（3）不发起，或很少发起；成为了传声筒。从中，我们得出的结论就是：中层提升自己影响力的简洁路径发起到辅导再到担当。【讨论&分享】（1）结合团队“六带“，讨论、思考自己在带团队的过程中需要改进和提升的地方。（2）写出来与大家分享。落地的逻辑如下图【场景化落地】研讨把学到的内容跟平时的工作场景结合起来才能产生真正的落地。【场景化落地】研讨时，我们要注意一下几点：（1）条目化梳理三天以来所学内容（包括所有：教官、同学、自己思考到的……）——资源库；（2）回忆、想象平时的工作场景（对话、做事、发起、处理**问题……）——工作场景；（3）工作场景与资源库，双向匹配。