信息系统项目管理师知识背诵版

1/12高项知识点背诵版（玉娆版）◆项目管理一般知识1、项目干系人：（口诀：原始人只想住里呼呼）【解释：（项目团队成员）始（项目管理办公室）人（项目发起人）只（职能经理）想（影响者）住（执行组织）里（项目经理）呼（客户）呼（用户）】每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。（1）项目经理（2）执行组织（3）项目团队成员（4）项目发起人（5）职能经理（6）影响者（7）项目管理办公室2、PMO的一些关键特征：（口诀：元芳真流氓，只配供奉狗血御史）【解释：元（资源）芳（方法）真（方针）流（流程）氓（模板），只（指导项目经理）配（配置）供（工具）奉（风险）狗（沟通）血（协调）御（预算）史（时间基线）】（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。（4）为所有项目进行集中的配置管理。（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。（7）项目之间的沟通管理协调中心。（8）对项目经理进行指导的平台。（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。（10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。3、处理人际关系软技能：（口诀：狗子领鸡弹兔姐）（1）有效的沟通（2）对组织施加影响（3）领导（4）激励（5）谈判与冲突（6）解决问题4、项目经理应当具备如下素质：（1）广博的知识（2）丰富的经历（3）良好的协调能力（4）良好的职业道德（5）良好的沟通与表达能力（6）良好的领导能力5、项目过程组和项目管理知识领域映射关系：（1）启动过程组：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）（2）计划过程组：其余过程（3）执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队组建、团队建设、信息发布、询价、供方选择（4）监督和控制过程组：监视和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监控、合同管理（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾6、PMO的职能：日常性职能：（口诀：支配导致管控）【解释：支（支撑环境）配（培养）导（指导）致（咨询）管（管理）控（控制）】（1）建立组织内项目管理的支撑环境（2）培养项目管理人员（3）提供项目管理的指导和咨询（4）组织内的多项目的管理和监控战略性职能包括：（口诀：主管）（1）项目组合管理（2）提高组织项目管理能力◆立项管理1、项目建议书：项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下。（口诀：逼产妇失调）【解释：逼（必要性）产（产品方案）妇（服务）失（市场预测）调（条件）】（1）项目的必要性。（2）项目的市场预测。（3）产品方案或服务的市场预测。（4）项目建设必需的条件。对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容。（1）项目名称。（2）项目建设的必要性和依据。（3）项目目的、作用及意义。（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。（7）项目负责人、项目主要技术人员。（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考2/12核的技术经济指标。（9）项目经费预算、用途和用款计划。（10）其他。2、详细可行性研究的内容①概述。②需求确定。③现有资源、设施情况分析。④设计（初步）技术方法。⑤项目实施进度计划建设。⑥投资估算和资金筹措计划。⑦项目组织、人力资源、技术培训计划。⑧经济和社会效益分析（效果评价）。⑨合作，协作方式。3、可行性研究的内容：高级版：（1）技术可行性分析（2）经济可行性分析（3）运行环境可行性分析（4）其它方面的可行性分析（包括法律、社会可行性分析等方面）中级版：（口诀：偷鸡菜足警射疯）（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策4、初步可研的目的：（口诀：研究输钱）（1）分析项目是否有前途（2）项目中时否有关键性的技术或项目需要解决（3）必须要做哪些职能研究或辅助研究。5、初步可行性研究的内容：（1）市场和生产能力（2）物料投入分析（3）座落地点及厂址的选择（4）项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工程规划等。（5）项目投资与成本估算6、可行性研究的步骤：（口诀：牧童磨刀推遍地）【解释：牧（目标）童（系统）磨（模型）刀（导出）推（推荐）遍（编写）地（递交）】（1）确定项目规模和目标（2）研究正在进行的系统（3）建立新系统的逻辑模型（4）导出和评价各种方案（5）推荐可行性方案（6）编写可行性研究报告（7）递交可行性研究报告7、详细可行性研究的基本原则和方法：基本原则：（1）科学性（2）客观性（3）公正性方法：（口诀：竟是姑娘）（1）经济评价法（2）市场预测法（3）投资估算法（4）增量净收益法8、可行性研究报告内容：（1）引言（2）可行性研究的前提（3）对现有系统的分析（4）所建议的系统（5）可选择的其他系统方案（6）投资及效益分析9、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（口诀：封校时代采花设施集资）【解释：封（风险）校（效率）时（实施）代（贷款）采（采购）花（计划）设（设计）施（施工）集（机构）资（资源）】（1）确定项目是否实施的依据。（2）筹措资金、向银行贷款的依据。（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。10、项目启动包括哪几个主要活动:（1）识别项目需求（2）解决方案的确定（3）对项目进行可行性分析（4）项目立项（5）项目章程的确定11、投标流程中投标单位的主要活动有哪些？（1）收集招标信息（2）索要并填报资审文件（3）购买投标文件（4）提出问题或参加答疑会（5）编制投标文件（6）提交投标文件（7）参加开标会议（8）讲解投标文件（9）回应招标方质疑或提交补充材料（10）如果中标，则签订合同12、建设方项目论证的内容：（口诀：彩民射精）3/12（1）项目财务评价（2）项目国民经济评价（3）项目环境影响评价（4）项目社会影响评价13、承建方项目论证的内容：（1）承建方技术可行性分析（2）承建方人力及其它资源配置能力可行性分析（3）项目财务可行性分析（4）项目风险分析（5）对可能的其它投标者的相关情况分析14、项目论证的步骤：（1）明确项目范围和业主目标（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）多方案分析、比较（5）选择最优方案进一步详细全面地论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划15、项目评估的程序：（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析（3）分析与评估（4）编写评估报告（5）讨论、修改报告（6）专家论证会（7）评估报告定稿16、项目评估的方法：（1）项目评估法和全局评估法（2）总量评估法和增量评估法（3）费用效益分析法（4）成本效用分析法（5）多目标系统分析法◆整体管理1、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。（口诀：需要由经理人参加约艳遇）【解释：需（需求）要（业务要求）由（理由）经（经理）理（里程碑计划）人（干系人）约（约束）艳（业务方案）遇（预算）】（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。（3）项目的目的或项目立项的理由。（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。（5）概要的里程碑进度计划。（6）项目干系人的影响。（7）职能组织及其参与。（8）组织的、环境的和外部的假设。（9）组织的、环境的和外部的约束。（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。（11）概要预算。2、项目管理计划记述了如下内容：（口诀：名人济公审节目，《金鱼变狗》）【解释：名（名称）人（人员）济（技术）公（工具）审（评审）节（阶段）目（目标），金（进度）鱼（预算）变（变更）狗（沟通）】（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。（3）项目的总体技术解决方案。（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。（6）项目最终目标和阶段性目标。（7）进度计划。（8）项目预算。（9）变更流程和变更控制委员会。（10）沟通管理计划。（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：（1）范围管理计划。（2）质量管理计划。（3）过程改进计划。（4）人力资源管理计划。（5）沟通管理计划。（6）风险管理计划。（7）采购管理计划。3、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。（1）明确目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划。（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：4/12（口诀：唧唧复唧唧，尸解鲟鱼籽）【解释：唧（计划）唧（实际）复（可交付物）唧（完工估计）唧（实际完成百分比），尸（开始）解（结束）鲟（经验教训）鱼（预算）籽（质量标准）】①计划进度与实际进度。②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。③进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。④对质量标准符合到何种程度。⑤预算的执行情况。⑥活动的完工估计。⑦活动的实际完成百分比。⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。5、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和／或运作的行动和活动。（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定6、计划编制的原则：（口诀：人敢激励花猪过木方）【解释：人（人力）敢（干系人）激（技术）励（管理）花（计划）猪（逐步求精）过（过程）木（目标）方（方案）】（1）目标的统一管理（2）方案的统一管理（3）过程的统一管理（4）技术工作与管理工作的统一协调（5）计划的统一管理（6）人力资源的统一管理（7）干系人的参与（8）逐步求精◆范围管理1、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：（初步范围说明书类似）（口诀：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯）【解释：标（目标）书（描述）求（需求）姐（边界）夫（可交付物），厂（产品）家（假设）约（约束）疯