第七章 组织结构运行

保洁公司组织结构图（直线职能式）王总经理张副总经理总经理助理服务部Mgr信息处理部Mgr财务部Mgr人事部Mgr组长C组长D组长A组长B直线式•王总经理••服务部Mgr服务部Mgr组长C组长D组长A组长B常工院组织结构图马院长办公室财务处外国语学管理系人事处工商学院…………外贸系财务系……商务系第六章组织结构设计第一节组织设计概述第二节组织结构的基本类型第三节部门化第四节集权与分权第一节组织设计概述通常所说的组织:名词形式，就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；班级、学校、企业……动词形式，就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。管理中的组织职能通常要完成如下内容：A。根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统（组织设计）B。配备人员，确定职权关系，并把组织上下，左右联系起来（组织运行）C。组织变革，即对组织的再设计和运行。(组织创新）一、问题的提出目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务或各个管理职务之间的关系。组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。为什么小王对活动要进行分工？（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1.含义管理幅度：主管直接有效地指挥下属的数量——横向分工管理层次：从最高主管到基层工作人员之间的不同层次——纵向分工2.管理幅度、管理层次与管理规模的关系1)管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比2)管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。幅度与层次（总人数4701人）幅度：4；管理者：1365操作人员：33361416642561024409618845124096幅度：8；管理者：605操作人员：40963.组织结构的基本形态：(管理者工作——决策、用人）管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态（1）扁平结构优点：层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用低较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。（2）锥形结构(100％——20％）优点：缺点：与扁平结构完全相反。(作业）（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：(1)工作能力管理者能力强；被管理者能力强(2)工作内容和性质a、主管所处的管理层次（高层）;b、下属工作的相似性（基层）;c、计划的完善程度;d、非管理性事务的多少。(3)工作条件a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的相近性(4)工作环境处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。（三）组织设计的任务1)组织结构系统图:各组织部门的名称和职权关系。2)职务(位)说明书:各职位的工作内容、职责和职权、各职位之间的关系以及职位规格（任职条件）等。组织设计的三个步骤1)职(业)务分析与设计:如各业务的独立性和相互关系等。2)部门划分和层次设计:业务归类、合并、分拆等。3)结构形成：业务结构、职位结构、人员结构等。二、组织设计的原则：（一）因事设职与因人设职相结合的原则——有人做（中）（二）责权对等的原则：责任原理——正确做（下）（三）命令统一的原则：——有效做（上）即工作中不允许存在“多头领导”的现象。职位描述项目经理招聘单位海尔集团家居事业部招聘人数3工作地点青岛户口要求无岗位职责负责对施工项目质量、成本、交货期的控制报名资格1.学历要求：中专以上2.专业要求：建筑类相关专业3.能力要求：有国家项目经理资格证书；从事家装等相关工作经验3年以上4.素质要求：有良好的沟通、组织协调能力.联系方式1.有意加盟者，请将个人简历、个人身份证复印件、学历证复印件备好寄至我公司或将个人简历发至[e-mail]；题目请注明应聘海尔集团家居事业部2.邮寄地址：青岛海尔路1号海尔工业园K座楼海尔家居人力资源部邮编：266101.3.截止时间：2005年9月30日(以收到日期为准).4.联系人：肖先生5.电话：[phone]传真：[phone]截至时间2005年12月31日组织设计的依据1)组织结构与战略2)组织结构与环境3)组织结构与技术4)组织所处的发展阶段5)规模教材P399机械式管理系统（刚性结构）——集权（锥形型）柔性管理系统（柔性结构）——分权（扁平型）第二节组织结构的基本类型参考书:芮明杰《管理学—现代的观点》上海人民出版社一、直线制：（“全能型管理者”）生产指挥、经营管理合二为一，直接由一人行使权力。1.优点1）命令统一，指挥灵活。（管理结构简单，管理费用低）2）决策迅速，管理效率高。2.缺点1）管理工作简单粗放。（对管理人员要求高）2）员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。（组织缺乏横向联系）车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长厂长二、职能制组织结构：（原则，弊端？）职能制组织结构是科学管理之父泰罗提出来的，用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者。1.优点1)有利于发挥专业人员工作2)专业管理工作细致、深入2.缺点1）容易造成多头领导，削弱统一指挥2）互争权力，不易协调，缺乏横向沟通厂长研发组财务科室车间主任班组长人事科室车间主任车间主任质检组班组长班组长三、直线职能制教材P392图13.1（规模大，管理幅度，弊端？）1.优点1）集中、统一2）发挥专家的专业管理作用2.缺点1）缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不协调现象2）不利于培养综合性管理人才3）职能部门授权过大，易干扰直线指挥4）职能部门对环境变化反应迟钝厂长研发组财务科室车间主任班组长人事科室车间主任……质检组班组长班组长四、事业部制在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。特点：集中决策，分散经营（弊端？）:金山公司、李宁、海尔人事处总经理工业用电池厂手电筒厂干电池厂销售科财务处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理电木厂电瓶厂财务科销售科设备处供应处计划处生产计划科销售服务部微型电池研究室微型电池厂研究开发部时代华纳公司华纳兄弟HBOTime（世界最大唱片公司）（付费有线电视频道）（小布朗书籍出版公司）五、矩阵式组织学校，管理咨询公司，广告公司同一组织中，按职能部门和产品部门结合起来的一种结构。纵向为职能系统，横向为项目系统院长职能部门管理系职能部门外贸系职能部门商务系职能部门财会系甲产品（管理）办公室乙产品（外贸）办公室丙产品（营销）办公室1.优点1）加强了横向联系2）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强3)容易培养合作精神与全局观念，容易得到创新性的成果2.缺点1）容易产生临时观念，责任心不强2）存在双重领导网络型组织结构适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络，生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有效的配置资源。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司耐克的虚拟经营——精力集中设计和营销生产100％实行分包耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。通用汽车公司（GM）——无边界组织：授权团队通用汽车公司（GM）是全球最大的制造公司，它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心。通用汽车公司全球共有员工70多万人。通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：北美业务部（GM-NAO）：着力于设计、制造、营销以下品牌的车辆：雪佛兰/CEO、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克、吉姆西以及土星。德尔福汽车系统：专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。国际业务部（GMIO）：设计、制造、销售下列品牌的汽车：欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。通用汽车金融信用公司（GMAC）：公司可为美国及全球27个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务。休斯电子公司：设计、制造、营销技术先进的电子系统、产品和服务，面向全球的汽车电子通讯、宇航及国防等诸多领域。第三节部门化部门化：将整个管理系统分解并再分解成若干相互储存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。一、职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。这是一种传统的、普遍的组织形式。教材P409图3.4优点：1、能够带来专业化分工的各种好处。2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。3、有利于工人的培训、交流。缺点：1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。2、不利于组织高级人才的培养。3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。一家公司4位主管的对话“你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，，除非我们设计出东西，否则……。”“你们说什么？”市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也休想知道我们发生了什么。”二、产品部门化是根据产品生产的种类来设立管理部门的。教材P409图3.5优势：1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。3、有利于促进企业的内部竞争。4、有利于企业高层管理人才的培养。缺点：1、需要较多的高层管理人才。2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥3、职能机构重叠，可能造成费用增加。三、区域部门化根据地理因素来设立管理部门，把不同专区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。如：微软的亚太总部、海尔集团其优点与缺点与产品部门化相同。四、综合标准与矩阵组织矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。其特点是适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。第四节集权与分权一、权力的性质与特征权力：指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。包括三个方面的内容：专长权：医生、律师个人影响权：春兰：陶建幸黑牡丹：邓建军制度权（法制权）：医院院长学校校长制度权的实质是决策的权力（职位有关）－干什么？如何干？何时干？二、集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权：指决策权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散；三、组织中的集权倾向（一）原因1.组织的历史（规模）2.领导者个性的影响（希特勒）3.政策的统一与行政的效率（直线制、直线职能制）（二）过分集权的弊端（锥形）——规模大1、降低决策的质量和速度2、降低组织的适应能力3、降低组织成员的工作热情。四、分权及其实现途径（一）分权的标志（事业部）车间主任1、低层决策的频度（时间）员工考勤2、决策的幅度（范围）员工考勤、员工培训3、决策的重要性（重要性）员工奖惩（财、用人）4、对决策的控制程度（权力大小）部门经理是否干预（二）影响分权的因素1、促进分权的因素：组织的规模、活动的分散？、培训人员的需要2、不利于分权的因素：政策的统一、缺乏良好训