凝心聚力 奋力拼搏

凝心聚力奋力拼搏全面完成各项年度经营目标以点带面稳中求进持续推进经营服务能力提升——2012年项目经营部工作总结汇报人：巨青2012年11月30日引言•2012年，项目经营部成立后，在中心领导及各职能部门的关心和支持下，部门围绕中心年度总体经营思路及52185的年度经营发展目标，转变观念，强化忧患危机意识，组织学习，提升经营服务能力，明确部门工作重点，努力拓展各项经营业务，使部门在管理水平、经营业绩、服务能力上均有较大提升，取得了一定的成绩。一、2012年项目经营部各项工作完成情况：项目经营部成立后，进一步完善了中心属地化管理体系。2012年部门主要工作围绕以下任务进行：•一是承担美康公司主要经营任务，并在中心范围内为各园区提供房屋改造、维修服务技术、劳动力支持；•二是承担着国电南自46号园区物业服务的具体执行工作。1、项目经营部的经营目标完成情况经营项目年度经营指标（万元）合同金额（万元）经营收入（1-11月）（万元）完成率（%）预计年收入（万元）指标完成率（%）毛利（万元）房屋租赁200.00212.00199.0798.80200.50100.25115.99工程项目800.001350.00831.33102.40850.00106.25151.07商品销售50.0050.0047.3387.4256.23112.461.52物业服务63.6782.9068.81108.0779.31124.5644.85合计1113.671694.901146.54102.951186.04106.49313.43•经营成绩的取得，是中心领导及各职能部门支持和帮助的结果；是动一、动二等部门配合支持的结果。得益于他们辛勤的劳动，得益于他们创造出良好的工作环境和经营氛围，对他们对项目经营部各项工作无私的支持表示感谢。•经营目标的取得，是项目经营部全体人员共同努力的结果。工程项目上，在工程项目数量较大、工程地点分散、人员较少等不利情况下，相关人员坚持以工作第一为己任，把中心与公司利益放在个人之上，放弃休息时间，加班加点，全力拼搏，前后完成了以浦口电力电子实验室前期场地准备工程；国电南自江宁智能电网产业园临时围墙；国电南自扬州科技园绿化工程、扬州园区大楼综合布线工程；浦口数字化电厂产业园围墙工程等为代表的各项工程共计140余项。在物业维修服务上，应急维修成为日常工作，面对每天大量的急件，我们的维修人员依然笑颜相对，认真履行自己职责的同时，还要承受各种客户的抱怨。但通过中心蜂文化宣传，我们努力使部门每个人都明白：用户就是我们的市场，是我们生存的基础，是我们发展的基石。感谢这些为经营部与公司发展付出了辛勤劳动的同仁们。他们是中心及部门最珍贵的财富。2、项目经营部坚持价值引领，积极开展开源节流、降本增效、服务增值活动，在经营过程采取的措施和方法：•围绕中心“创新管理”发展年活动，坚持以价值引领，项目经营部在经营过程中根据中心提出的“双提升、创一流”工作部署，在经营过程中积极开展开源节流、降本增效、服务增值工作，取得了显著成效。•在工程项目外包、劳务分包上，坚持中心相关规定，根据项目大小、特点，合理安排项目实施模式，重大项目坚持中心范围内公开招议标方式进行竞价，结合项目实际环境选取最佳实施单位。全年组织重大工程议标四次，议标合同金额超过550万元。在此基础上，根据国电财务要求，符合审计条件的项目100％进行审计。•在工程材料采购上，坚持“比价采购”原则，规范采购流程，部门内部工程材料、维修材料实行“计划采购，项目核销”的原则，严控材料采购数量、降低采购价格。•梳理公租房清单、九号大院出租车棚清单，明确收费标准，为进行有偿服务收费管理提供依据；在增加收入约2万余元的同时，更重要的是进一步完善房产资料，便于规范管理。•在房产租赁中，针对出租房屋电费收支倒挂的现象，部门结合出租房屋安全大检查，多次组织人力全面检查并加强出租房屋用电管理，扭转了电费收支倒挂的现象，且实现电费收缴盈余。•针对国电南自财务反映，公司所属生活区公用水电费支出异常现象，部门组织管理人员、水电维修人员进行检查，停用部分水表、电表，为公司减少了不必要开支。•在物业清洗外包服务中，明确责任，规范面积计算规则，核实并增加物业合同内收费面积，增加物业收入6万元，核算了清洁地面面积，减少劳务支出0.4万元。•结合扬州园区、数字化电厂产业园开园，在中心治安环境部、财务部等各部门配合下，组织物业耗材招标工作，现物业耗材采购同比价格下降6.1%；预计每年降低物业耗材采购约6万元。•在大修项修执行过程中，加强维修项目分类管理，合理利用自有劳动力，组织施工改造项目9项，工程造价9.38万元，节约工程成本支出8.19万元。3、做好精细化服务，履约各项服务承诺，不断提升服务质量和品质。•在园区物业服务上，部门以“十大运营职能”为职责，以服务承诺为准绳，以“精细化服务”为标准；量化服务标准，加强监督检查，做好园区各项服务工作；•1）针对园区保安人员均为国电南自正式员工，年龄结构偏大的特点，多次召集专题会议，强调园区安全责任，激发正式员工责任心，归属感，树立形象，履约责任。加强外来车辆、人员进出管理，维护园区正常办公生产秩序，全年未发生重大安责任全事故；•2）针对46号园区小，部门少的特点，多次与研究院、江苏分公司沟通，加强室内环境卫生清理，全年进行专业清洗两次；维修310工日；认真履行了物业服务的各项职责；•3）强化员工责任意识，实行配电房严格的交接班制度，加强园区设施、设备等维修周巡视制度，确保园区设施设备正常运行，保障供水供电正常。1-10月全年供水约6500多度，供电64.7万度。未发生重大停水、停电事故。保障了园区生产办公正常进行；•4）结合园区安全检查，为保证租赁房屋安全，强化出租房屋安全管理，在治安环境部帮助下，组织房屋安全大检查二次，发放整改通知书18份，通过检查，督促承租单位提高消防、防盗、用电、用水安全意识，做好安全防范，有力的保证出租房屋安全；•5）在餐饮管理上，针对研究院反映的排队时间长等问题，主要进行了合理划分就餐时间，保证后续人员就餐质量，全年安全供餐3万余份。•管理创品质、服务创价值。服务作为产品是运营保障中心生存发展的基石。•项目经营部在物业服务上，把每件事做细、做精、做实，通过精细化管理增值出效。在各项服务工作中，用我们的工作热情、工作技能、工作精神诠释中心“蜂”文化的内涵。感动我们的服务对象，争取客户理解。拓宽生存发展空间，为经营打开一条道路。这是部门物业服务人创造的价值。二、2012年项目经营部质量体系建设、管理制度建设情况：•一是根据中心三标全覆盖的工作要求，项目经营部从成立之初开始，在中心综合管理部的帮助下，从无到有，不断完善，迅速建起了部门三标体系，并在这一年的工作过程中贯彻执行；•二是结合体系三标建立、梳理了部门的各项工作流程，建立起符合中心要求的各项工作流程体系，简化工作方法，提供工作效率，提升部门整体执行力；•三是宣传、学习三标体系及中心蜂文化的内涵，等同时，在部门内组织了工作的基本方法、财务知识、合同管理等技能学习培训，努力在部门内树立良好的学习氛围，以工作带动学习，以学习促进工作提升，在潜移默化中提升部门员工的工作执行力，提高工作效率。•以业务类型为基础，重新建立部门组织结构，改变以往横向管理过程的体系，形成了以中心、部门、班组、个人的层级体系，明确各层级的职责与各层级之间的工作关系。•根据中心三标体系，快速建立部门内部三标体系并在部门组织相关各项制度、流程的学习，提高工作符合性及工作效率。•配合治安环境部、财务部梳理了大修项修工作流程，物业耗材采购流程，并在流程的指引下，配合中心各部门，稳步推进各项工作的开展，通过一年的磨合，各项工作已经能顺利有序进行。•结合中心物资采购管理程序，在部门内建立了物资采购、报修、核销的管理流程，规范经营行为，降低经营风险。•在部门内组织学习中心蜂文化内涵，使部门员工树立正确的价值取向，积极向上的工作态度，团结和谐的工作氛围。把中心的蜂文化内涵变成部门的行为文化，通过自身行为向服务对象宣传中心的文化精神。在部门内部形成共同的价值观，在部门外部形成文化认同感。•为在部门中强调勤奋和方法的作用，提高部门的工作效率，提升部门执行力，部门特别组织了“PDCA”工作方法学习，其中特别强调提升执行力的四大要素（良好的心里素质、较强的工作能力、明确的定位和角色、简化有效的工作流程）的同时，让员工明白，再好的工作方法，最终都要落实在行动上；稳步推进部门执行力提升。•根据部门各业务特点，组织学习合同法基本知识，在此基础上，结合以往做法，明确了部门合同的签订流程；规范合同签订行为，降低经营风险。•结合部门经营业务范围多，人员知识结构差异较大的特点，与财务部结合，在部门内组织学习财务知识、中心财务管理制度、报销等流程等内容，使部门各项工作进一步符合中心管理。三、思考项目经营部2012年工作中存在的问题：•项目经营部虽然是中心新成立的部门，但部门是中心在国电南自联系最广泛的部门，浦口园区、江宁园区、46号园区，扬州园区，以及国电南自每各园区，都有项目经营部的工程项目。项目经营部也是中心窗口部门之一。特别是工程项目施工是组织复杂、专业性强、经济来发较多的工作；因此协调、沟通难度大；因此部门工作还有很大需要改进的地方：•1.作为中心主要从事经营工作的部门，人员年龄、知识结构差异较大，工作能力、专业知识整体有待提高，尤其是管理人员专业知识有待进一步提高，主营业务需要加强市场核心竞争能力建设；•2.作为中心动一、二、三部的维修技术、劳动力支持性部门，部门内存在协调不到位，劳动力调度组织计划性差等问题。•3.部分工程项目执行中协调不好，处理问题简单化，进度控制不力。•4.部门内存在部分物业服务员工成本意识不强，经营性员工服务意识不强，服务主动性差等问题。四、2013年工作思考和计划•随着国电南自体制变革，管控模式下移，中心提出的从服务管理型向服务经营型转变必将在2013年加速推进，成立大美康的子公司化运作势在必行。在物业服务上，由于华电江苏分公司、国电南自研究的陆续搬迁，公司将对园区办公大楼进行出租，出租后大楼业态将决定着46号园区物业管理的开展模式。在工程项目上，2013年，随着国电南自各园区陆续建成投运，国电南自将会出新一轮场地调整，项目工程经营如何抓住机遇，服务各子公司场地调整，开展工程项目业务；在房产租赁上，稳定现有房屋租赁客户，建立合理的房屋租赁秩序，如何尽快出租空置房屋，增加房屋租金收入；这些问题都将给项目经营部2013年各项工作带来深刻的变化。•根据中心三标体系建设，继续加强部门管理制度建设，严格落实各项规章制度，明确岗位职责，规范日常工作行为，做好日常考核。继续细化工作流程，量化工作目标，提高全员执行力。•增加员工市场忧患意识，加强员工培训，组织学习，提升员工素质，提高服务意识，加强内部沟通协调，提升服务水平、专业水平。•服务中心转型工作，协调内部资源，以服务带动经营，充分利用中心创造的良好外围经营环境，全力开拓国电南自及各子公司、中心等内部市场，全力做好工程项目、大修项修、商品销售、物业服务的各项经营工作。•有效挖掘内部资源并加以整合，尽力开拓46号园区各项有偿服务业务，适时开展停车位收费、楼宇广告租赁、附属用房出租等业务，增加物业服务收入。•根据园区物业服务情况，配合中心调整管理结构，做好开源节流、降本增效工作。努力降低服务成本，提升经营效益。•利用国电南自园区场地调整机遇，全力服务各子公司，力争各项场地改造业务，在服务中扩大经营。•在巩固、稳定现有房屋租赁业务的基础上，提供力所能及的服务，加大宣传力度，尽力将现有空置房屋租赁。合规合法有效的开展房屋租赁经营业务。结束语•2012年即将结束，回顾一年来各项工作，点点滴嘀中包含了项目经营部全体人员辛勤的汗水，正因此造就了项目经营部全年不平凡的工作经营业绩。再次对为项目经营部各项工作给予支持、帮助、关心的中心领导表示忠心地感谢，对在2012年付出辛勤劳动的全体部门员工表示诚挚的