第六章-在职培训与脱产培训

第六章在职培训与脱产培训本章要点在职培训与脱产培训的概念与方法“行动学习”、“初级董事会”在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果培训与发展本章结构引导性案例6.1常用的在职培训方法6.2常用的脱产培训方法培训与发展6.1常用的在职培训方法在职培训（OntheJobTraining，OJT）–指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等–通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的员工或主管人员来实施培训培训与发展培训与发展6.1常用的在职培训方法6.1.1师带徒（apprenticeship）–是一种最为传统的在职培训方式–适用于基层生产工人或各级管理人员–主要程序（如下图）检验业绩发现差距口头传授练习亲手示范检查反馈培训与发展–优势与不足–优势：保证有候补人员；避免盲目摸索；消除紧张感；如果不存在竞争，通常能在师傅和徒弟之间形成较良好的关系，有助于工作的开展。–不足：仅针对某一特定技能，应用范围狭窄；受师傅水平影响；不良习惯影响；限制创新；如存在竞争关系，则会影响技能的传授。–有效性取决于三方面：师傅—应有较强的沟通、监督和指导能力、胸怀宽广徒弟—应虚心好学，积极主动与师傅建立友好关系企业—为学员挑选合格的师傅，对培训给予肯定与奖励培训与发展6.1.2导师制导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面培训与发展导师制的优点–优势：对员工而言：提升其技能及潜力，帮助其理解自己在组织中的角色，培养其对企业文化及不成文规定的洞察力，提高职业自信、满意度及认可度。对企业而言：培养出合格人才，有效防止人员无序流动，降低内部选拔成本，促使组织内知识技能的传播，完善学习型组织，缩短引进人才的“同化期”。对导师来说：提供检验新想法的机会，重新激发对工作岗位的热情，增强与他人分享知识经验的能力，对学员教导取得的成就能够带来更多的满足感。培训与发展新员工导师制和骨干员工导师制新员工导师制：由经验丰富的优秀员工担任导师，帮助新员工迅速适应工作岗位要求。骨干员工导师制：由中高层管理人员或高级专业人员担任导师，帮助骨干员工开发潜力。导师制的要求内部有足够的可胜任的导师；学员有较强的可塑性和提升等潜力，有能力并愿意通过这种方式来提升自己的水平；导师制的指导计划要与企业的目标密切相关，通过导师制的实行，使学员与企业共同成长。培训与发展6.1.3工作轮换工作轮换（JobRotation）–指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验工作轮换的作用–工作轮换能丰富培训对象的工作经历–工作轮换能识别培训对象的长处和短处–工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作培训与发展工作轮换的不足之处–员工在各岗位上时间段、所学不精，影响所在部门工作效率；员工由于在各个岗位工作的临时性而导致其不够投入；其他人员对轮换人员的不满。如何提高工作轮换的有效性–考虑受训者个人能力、需要、兴趣和职业偏好，选择适合其的岗位；时间长短取决于受训者的学习能力及学习效果，不作机械规定；工作轮换所涉及的部门经理应受过专门的训练，有较强的沟通、指导与监督能力。培训与发展6.1.4教练（Coaching）教练技术从体育领域应用到企业管理领域教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练教练必须掌握的主要技能–聆听、发问、区分、回应教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标培训与发展6.1.5行动学习（Actionlearning)由于团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训。这就是实际的行动学习在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例-p.117培训与发展6.2常用的脱产培训方法脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等培训与发展6.2.1演讲法（presentationmethods）演讲法–指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式–典型形式是讲课（lecture）–这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息使用很广培训与发展讲授法讲师学员优点：内容多，知识系统、学员可以相互沟通、学员可以向教师请教、费用低缺点：学员难以消化、不利于互动、不能满足个性需求、受教师水平影响大、方式单一、与实践脱节方式：灌输式、启发式、画龙点睛式画龙点睛式讲授：以课程学习中提出的问题来展开，以解决问题为结束。协作、交流、表达贯穿于各个环节的活动之中，教学讲授力求简要清晰，针对教学内容，根据学生学习情况进行补充、概括、归纳培训与发展专题讲座法针对某一专题的单次培训，适用管理人员和技术人员优点：不占时间、形式灵活、满足特定需求、学员易于理解缺点：知识相对集中、内容不系统讲师学员培训与发展研讨法以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨优点：多向信息交流、学员积极参与、加深知识理解、形式多样缺点：准备要求高、对教师要求高注意事项：题目有代表性、启发性讲师学员培训与发展6.2.2案例研究法（CaseStudy)案例研究法–指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法案例研究法通常以小组讨论方式进行在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者培训与发展案例研究法–案例要求：内容真实；包含问题；分析目的明确–分析类型：描述评价型——事后分析；分析决策型——分析并提出对策–解决问题过程：–案例编写步骤：找问题分主次查原因提方案细比较做决策试运行确定目的搜集信息写作检测定稿培训与发展案例分析法的操作程序培训前准备培训前介绍案例讨论分析总结•确定内容；•选择案例；•制定计划；•确定时间地点•培训者介绍•案例分析方法介绍•注意问题说明；•期望效果说明；•计划安排；•学员介绍；•学员分组•展示案例；•学员熟悉内容；•小组研讨；•讨论选择最佳方案；•方案细化•案例内容和解决方案总结；•学习要点总结；•评价讨论质量培训与发展6.2.3情景模拟培训法(simulationtraining)情景模拟培训法–指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法常用的情景模拟培训方法–管理竞赛（ManagementGames）或游戏法–角色扮演法（roleplays）–一揽子公文处理法（in-basket）培训与发展角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。主试者通过对被试者在不同人员角色的情境中表现出来的行为进行观察和记录，直观了解被试者的思维能力、应变能力、口头表达、外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度，及言谈举止、仪表风度等。培训与发展角色扮演主试者对角色扮演中各种角色的评价，应事先设计好表格。一般评价的内容分为四个部分：角色的把握性角色的行为表现角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际沟通技能等。培训与发展角色扮演法精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；有利于培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大培训与发展公文筐测验公文筐测验亦称“篮中练习”，是管理评价中心法中用得最多的一种测试形式，也是对人才潜在能力最主要的测定方法，在国外曾成功地选拔和提升一大批优秀的管理人员，具有相当高的预测效度和实证效度。其基本程序是：让被试者接替或顶替某个领导的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处理的文件，包括信函、电话记录、电报、报告和备忘录，这些文件分别来自上级和下级，包括组织内部和外部的各种典型问题、指示、日常琐事与重要大事。所有这些信函、记录与急件都要求在很短的时间内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。为深入了解被试者，评价者还将与被试者交谈，以澄清模糊之处。然后主试者把有关行为逐一分类，再予以评分。通过以上一系列活动，主试者观察被试者对文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属等，由此来评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。培训与发展公文处理的形式，按具体内容可分为:背景模拟在开始前，便告诉被试者所处的工作环境，在组织中所处的地位，所要扮演的角色，上级主管领导的方式、行为风格，情境中各种角色人物的相互需求等信息，用以测评被试者的准备与反应的恰当性。公文类别处理模拟所要处理的文件一般有3类：1.已经有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。2.处理条件已具备，要求被试者在综合分析基础上进行决策。3.尚缺少某些条件和信息，看被试着是否善于提出问题和获得进一步的信息。处理过程模拟要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己的行为符合角色规范。公文筐测验培训与发展6.2.4行为示范法行为示范（behaviormodeling）–指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法–适用于操作类、技能类的培训行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励行为示范培训的可改进之处–应增加多样化或可变性–适当使用正面例子和反面例子-举例？培训与发展行为示范法榜样的行为是被认为是理想的和恰当的行为模式榜样的行为应该被受训者所认同---榜样应该与受训者在年龄、性别、经历等方面基本相似---结合关键行为表对榜样的行为进行清楚和详细的描述---示范的行为应该从易到难，并且有一定的重复率---各种行为应该由多个示范者示范培训与发展知识态度分析人际保持案例法3.563.433.693.023.48研讨法3.333.543.263.213.42模拟游戏法3.002.733.582.503.26视听技术法3.162.503.422.192.67角色扮演法2.933.563.273.063.37讲授法3.101.992.011.812.47•从表中我们可以看出：-从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。-从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。-从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。-从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。-从“知识保持”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。培训方法对培训目标有效性比较30培训与发展狗鱼综合症北美狗鱼被放置在一个用玻璃隔开的鱼缸中，鱼缸的另一半里养着一些小鱼，可望而不可及。这条饥饿的鱼进行了无数次尝试，但结果总是撞到玻