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中国电信安徽分公司2013年9月安徽公司划小核算单元工作汇报内部资料注意保密1划小核算推进情况第2页2下一步工作安排支局划小——持续优化经营承包责任制,奠定划小工作基础2011年,推进农村营业部经营承包2012年,引入重点发展调节系数2013年,以营业部作为四级收入发展责任单元进行管控,打造销售服务型分公司资源预配+抢盘模式,资源向高价值区域的倾斜2011年农村营业部主任竞标提成配置模型收入值20%R2(标底值)30%R2中标(最终值)2013年推广销售服务型分公司创新运营机制总体视图高认购、高完成兑现高激励支局划小——聚焦“六统一”,完成基础工作搭建统一四级组织架构统一量收口径统一成本池统一计算经营利润统一IT需求和支撑统一评选办法市分公司(16)农村营业部(741)城市营业部(262)政企分部(79)校园分部(13)口径标准化、支撑集中化,围绕“六统一”,实现全省16个本地网1095个基层单元划小核算工作全覆盖。支局划小——口径标准化,落实关键资源下沉统一量收口径号码型:量、收归集到支局非号码型:归集到区县建立统一成本池五大类,49个成本指标统一成本驱动因素通过“四级穿透”促进关键资源下沉预算下达类(15个):资源直接下达到营业部,按实际耗用归集事后归集类(34个):不下达预算,按统一规则事后归集搭建“四级穿透”系统,自动提取数据涉及4大类17张报表,出具指标2461项,其中需手工录入仅32项,报表指标自动取数已达到98.69%。2013年5月按月出具各级经营单元管理报表支局划小——支撑集中化,数据自动提取分类基础表名备注指标量指标来源M8系统EDA系统财辅系统系统运算手工录入基础表1.预算执行情况表8058052.成本池执行预算情况表4324323.主要业务量完成情况表3013014.支局预算下达类完成表1471475.集团-支局经营利润表88886.集团-支局业务量统计25257.支局成本效率分析表62628.其他评价体系77专业表9.前端展示表分专业展示预算执行情况767610.后端展示表303011.管控展示表454512.人力展示表3535取数中间表13.预算执行情况表-M81157573314.预算执行情况表-财辅1157723615.其他系统接口取数指标1421420手工录入表16.其他手工录入表资产原值、车辆等数据1641217.预算下达类成本手工调整录入当表4需要调整,调整数据录入该表2020合计24617545776182132预算执行情况表支局划小——营业部四级穿透系统应用展示支局经营利润表支局划小——利润指标纳入考核体系,并与薪酬挂钩多途径调整,将利润指标纳入考核体系2013年7月起,员工薪酬与考核结果挂钩方式2方式1重新构建考核体系,利润指标在月度权重占40%年度收入承包提成兑现,亦引入利润指标,占比达40%维持现有农村营业部经营承包模式和考核激励办法原100分折算60分再引入40分利润指标营业厅划小——推进店面运营机制创新,提升收入第9页2013年安徽营业厅终端区场租、进场费变化单位:万元100家旗舰店100%实施店长责任制,建立驻厅商评价体系,公开竞标,实现终端区收入持续增长建立分等分级制度:通过评估把驻厅商分为ABCD四级,实施优胜劣汰,对7家驻厅商进行淘汰统一信息库:省公司统一发布97家驻厅商信息库,统一协议模板公开招标:市分公司组织竟标工作,并持续推进驻厅商月度考核及季度评价1003家中小营业厅100%开展经营承包制,与社会渠道进行资源置换或开展内部竞标营业厅划小——建立市场化分配机制,激发基层活力第10页旗舰店店长实施竞标认购依据认购目标确定店长全年薪酬店长个人绩效与业务发展紧密挂钩中小营业厅承包人实施收入竞标开展动态评估实施优胜劣汰对二级营业厅比照三级经营单元进行管理承包团队(店长、副店长、支撑经理等)进行认购承包,根据业绩完成情况实行台阶式薪酬薪酬总额实行月度预发、按季度预清算,年度进行总清算芜湖北京西路旗舰店店长承包方案业绩承包绩效系数(元/月)完成100%及以上1.5万90%-100%900080%以下6000实际业绩完成率=智能3G终端完成率*40%+宽带完成率*30%+一体化完成率*20%+移动完成率*10%营业厅划小——分流营业人员结构,实现降本增效第11页引入民营化机制,提高旗舰店驻厅商人员占比,实现自有人员有序退出规范中小厅承包经营,实现自有人员分流制定三年人员分流规划自营厅人工成本、外包费用下降明显单位:人营业厅划小——统一酬金考核,集约支撑营业厅划小第12页统一营业人员薪酬体系酬金考核系统已开始在六个地市试点,年内全省推广服务等奖惩项计件激励*调节系数基本薪酬*KPI考核得分三个目标:标准化集约化实时化四个统一:统一核算模型统一考核指标统一计件激励统一查询展示建设营业人员酬金考核系统营业厅划小——成效显现,推进营业厅划小应用第13页安徽自营厅100%实施划小核算。截至7月底,全省营业厅效益显著提升省公司2013年“最佳店长”评选引入店面收入利润率指标对分公司渠道纵向专业考核引入盈利厅占比指标2013年3季度全省统一店长KPI考核尝试引入模拟利润指标营业厅划小——夯实基础管理,持续提升数据质量第14页序号指标取数公式选取说明1电信人均人工成本人工成本/电信员工结果小于15002房屋成本环比波动较大(房屋成本-上月房屋成本)/上月房屋成本结果大于5%3人工成本环比波动较大(人工成本-上月人工成本)/上月人工成本结果大于10%或小于-10%4电信人均外包成本过高总外包费/外包员工结果大于100005电信人均外包成本过低总外包费/外包员工结果小于3006人工成本环比波动较大绝对值[(总外包费-上月总外包费)/上月总外包费]100%同时绝对值(总外包费-上月总外包费)200TRUE7同时有电信及外包人员,外包人均大于电信2倍电信员工、外包员工均不为0(总外包费/外包员工)/(人工成本/电信员工)结果大于28宣传费按从大到小排序Top109业务用品费按从大到小排序Top1010电信人员、人工成本不同时为0电信员工=0,人工成本=0这2个判断的异或值TRUE……………………设置数据审核指标体系完善业务收入核算统一社会渠道酬金体系标准自动计算,提高核算可比性固化成本取数,减少手工填报物业、房产税等,按面积分摊房屋摊销、设备修理等,按发生额分摊增设审核、校验指标统一设置数据审核、校验规则实现重点指标异常监控数据质量是划小工作的灵魂投资划小——坚持效益导向,优化投资结构引入投资划小,通过资源利用率与投资关联、端口占用纳入支局成本、后评估结果与投资及具体人员挂钩等手段,有效促进投资效益提升以项目为单位开展效益评估与基本经营单元(营业部)的责权利不统一,需求的准确性、资源利用率、成本核算、考核激励等没有形成系统性、市场化考虑投资划小为手段以营业部为单位开展整体评估形成从需求、资源、评估和考核的市场化响应体系,实现责权利统一;利用率与投资关联,端口占用纳入支局划小成本核算;项目效益评估与需求提出单元绩效挂钩建立资源利用率与投资匹配模型结合项目效益评估进行考核激励第15页投资划小——指导投资决策,开展效益评估与考核营业部数量占比有效用户端口利用率分布宽带投资匹配0.5%[0,30%]不投资18%(30%,47%]严控36%(47%,57%]按项目审核45%(57%,100%]优先,按需投资全省营业部宽带端口利用率分布项目建设前前后端签订投资意向书:前端承诺发展数后端承诺建设时限项目建成后前后端开展评估,落实:投资清算绩效考核前后端投资约束激励机制将宽带端口利用率引入到宽带投资项目审批中宽带端口利用率划小到营业部不同的端口利用率,不同的宽带投资匹配建立前后端投资约束激励机制链接:投资前后端的激励约束机制链接:后评估结果与投资及具体人员挂钩54.55%54.98%56.11%全国平均南方平均安徽6月份DSL+LAN利用率33.78%36.10%40.48%全国平均南方平均安徽6月份FTTH利用率FTTH资源利用率提升截至6月份,安徽公司FTTH资源利用率达到40.48%,较年初提升2.16pp,整体利用率高于全国6.7pp,高于南方平均4.4pp投资效益提升在芜湖、合肥试点基础上,三季度全面推广三季度累计节约投资4902万元投资划小——实现资源利用率、投资效益双提升项目个数占比项目金额占比审核通过162770%787862%审核未通过69330%490238%合计232012781全省三季度投资项目前评估审批情况1划小核算推进情况第18页2下一步工作安排开展工作检查,推进支局划小工作深入优化成本池体系,开展营业部资源定额区间分析,探索影响基层活力驱动因子推进营业厅销售流程优化项目,提升业务发展,实现降本增效执行投资前后端约束机制,强化投资清算及责任人绩效考核落实下一步工作安排开展接入网维护划小工作引入竞标承包等市场竞争机制,通过成本匹配,激发一线维护人员内生动力利用资源分配市场化、统一责权利等机制,促进人员结构优化、集约化维护等改革措施深入推进分等分级,开展最佳经营者、最佳管理者评选项目城市、农村营业部权重政企分部权重收入发展类指标:60%60%收入增长率20%20%智能机发展10%10%移动发展8%6%宽带发展6%5%3G用户户均流量5%5%3个月欠费回收率5%5%专线收入3%3%信息化发展3%6%经营利润类指标:40%40%利润完成率30%30%收入利润率10%10%项目权重智能终端销量提升率40%重点业务发展增长率30%累计利润增量15%累计收入利润率15%最佳经营者评选模型类型项目权重宽带资源利用率(70分)FTTH利用率20%非FTTH利用率20%利用率提升10%营业部达标率10%新增投资效益10%电量定额管理(30分)万元收入单位能耗10%营业部达标率10%定额偏差管理10%最佳管理者评选模型谢谢22项目内容包括FTTH改造、普通宽带调配建设等不包括网络基础能力项目(如无线网、承载网、本地光缆网、ODN网络布局等)确认流程审核确定最终建设项目库双方签前端三级单元按季度提交项目需求到网运部网运部订建设投资意向书(完成时限、预计业务发展数、项目建设规模等)项目建成投产后三、六个月进行评估,予以考核、激励应急项目根据市场需要可实时发起,及时响应投资划小——市场响应类项目约束确认机制BACK项目内容ICT类项目非ICT类的:如客户专线、信息化等类别项目ICT类项目:投资总额控制,按项目评估前评估:根据省公司模型进行评估,未达到效益的不建设或通过集成解决后评估:项目投产半年后,实施后评价,未达到前评估效益的,实行投资清算及业绩考核客户信息化类项目:严格按项目实施评估前评估:静态投资回收期不超过18个月,否则不予建设,或通过集成模式解决后评估:流程同ICT项目不予以投资激励及绩效加分投资划小——政企客户类项目约束确认机制BACK投资划小后评估结果与投资及具体人员挂钩投资清算及绩效--扣分项目实施前项目实施后预测准确率投资清算业绩考核预测业务发展数3个月≤50%(50%-准确率)×项目投资额与清算投资大小挂钩,由分公司确定6个月≤80%(80%-准确率)×项目投资额投资激励及绩效--加分项目实施前项目实施后预测准确率投资激励业绩考核预测业务发展数3个月≥80%(准确率-80%)×2×项目投资额与激励投资大小挂钩,由分公司确定6个月≥80%(准确率-80%)×项目投资额ICT类项目投资清算及绩效--扣分项目实施后预测年收益实际年收益投资清算业绩考核(扣分)6个月AB1.A≤B:不清算、不奖励2.A>B:清算投资(A-B)与清算投资大小挂钩,由分公司确定政企信息化类项目投资清算及绩效--扣分项目实施后预测年收益实际年收益投资清算业绩考核(扣分)6个月AB1.A≤B:不清算、不奖励
本文标题:安徽电信划小核算案例
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