市场竞争战略分析10120

2019/8/311市场竞争战略2019/8/312竞争者分析一、识别企业的竞争者1.识别竞争者的依据⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相似的目标顾客；如：可口可乐与百事可乐通用汽车公司与福特汽车公司2019/8/3132.竞争者的分类⑴产业竞争观念：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业⑵市场竞争观念:竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料2019/8/314二、确定竞争者的目标与战略1、竞争者的目标（⒈）获利能力（⒉）市场占有率（⒊）现金流量（⒋）技术领先（⒌）服务领先2019/8/3152、确定竞争者的战略（⒈）以优取胜战略①产品的内在质量优②产品的外在质量优③服务质量优（⒉）以新取胜战略（⒊）以美取胜战略2019/8/316（⒋）以快(速度)取胜战略（⒌）以诚取胜战略（⒍）以廉取胜战略（⒎）以多取胜战略①功能多②品种多③造型(款式)多④花色多（⒏）以有利信息取胜战略2019/8/317三、判断竞争者的市场反应⒈从容不迫型竞争者①自信②轻视③条件限制⒉选择型竞争者对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击⒊凶猛型竞争者对竞争反应快速、强烈、全面反击⒋随机型竞争者是否反击、如何及何时反击等具有不确定性2019/8/318四、选择企业应采取的对策⒈竞争者的实力强弱。⒉竞争者与本企业的相似程度。⒊竞争者表现的好坏。2019/8/319五、企业的竞争情报系统和竞争定位⒈企业建立情报系统的步骤:（1）建立系统（2）收集数据（3）评价分析（4）传播反应2.竞争定位：（1）市场主导者（2）市场挑战者（3）市场跟随者（4）市场补缺者2019/8/3110竞争战略基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。2019/8/3111竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2019/8/3112竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）1.成本领先战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2019/8/3113竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。2019/8/3114竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）2．成本领先战略的适用条件与组织要求企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。2019/8/3115竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。2019/8/3116竞争战略（一）成本领先战略（Overallcostleadership）3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。2019/8/3117（二）差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略竞争战略2019/8/3118（二）差异化战略2．差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。竞争战略2019/8/3119（二）差异化战略2．差异化战略的适用条件与组织要求除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；竞争战略2019/8/3120（二）差异化战略2．差异化战略的适用条件与组织要求（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。竞争战略2019/8/3121（二）差异化战略3．差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；竞争战略22（二）差异化战略3．差异化战略的收益与风险（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；竞争战略2019/8/3123（二）差异化战略3．差异化战略的收益与风险（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；（4）过度差异化。竞争战略2019/8/3124（三）集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。竞争战略2019/8/3125（三）集中化战略的类型2．集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。竞争战略2019/8/3126（三）集中化战略的类型集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。竞争战略27（三）集中化战略的类型集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。竞争战略2019/8/3128市场地位战略—市场领导者战略◆市场主导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场——通用汽车公司电脑软件市场——微软公司照相机行业——尼康公司推土机行业——卡特彼勒公司软饮料市场——可口可乐公司剃须刀行业——吉列公司快餐市场——麦当劳公司可采取三种策略：一、扩大市场需求总量二、保护市场占有率三、提高市场占有率2019/8/3129一、扩大市场需求总量⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机][凡士林润滑油→凡士林润肤脂]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大][法国的轮胎公司、时装制造商]4.提高消费者购买频率市场地位战略—市场领导者战略2019/8/3130案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀•美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2019/8/3131二、保持市场占有率1.阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.反击防御5.运动防御6.收缩防御市场地位战略—市场领导者战略1、阵地防御（PoistionDefense)•防御的基本形式•即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。•对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。可口可乐的多角阵地防御•可口可乐公司现在虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。2、侧翼防御（FlankingDefense)•是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。珍宝食品的防御姿态•珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。•它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新