子报告之一：成飞干部管理

从组织部管窥成飞集团管理北大纵横管理咨询公司2003年7月一期咨询子报告之一机密北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第2页基本工作思路通过对成飞集团公司人力资源体系中由组织部负责的干部考核管理作一个独立的样本分析管窥成飞集团管理上存在的整体问题。项目组的基本工作思路是：1、通过深度访谈和资料收集，充分了解组织部干部考核工作开展的实际情况；2、分析从三个管理层面展开：公司高层对组织部，组织部部长对部门成员，组织部对整个干部考核体系的协调工作；3、对干部考核工作从以下一些管理的要素进行分解：目标、组织体系、制度、流程、管理表格、计划、制度和计划执行效果评估、考核结果、奖励和激励。北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第3页从组织部看成飞集团管理：貌似严格，实际上没有从上到下逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭•目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。•公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。•部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭•组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向•干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题•即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第4页导读公司层对组织部的管理分析组织部内部管理分析干部考核体系运作分析总结北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第5页公司采用经营目标责任制来监督约束各单位开展工作原则模式任务明确，责任落实区别运作严格考核分级管理和按劳分配讲求实效专业厂：生产经营目标责任制业务处（室）：管理（任务）目标责任制子公司：资产经营责任制周期月度考核与年度考核相结合北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第6页公司采用专业部门评分，月度与年度考核分别由计划处和体改办牵头，形成考核职权分散、相互制约的格局公司考核领导小组公司考核领导小组公司考核工作小组专业考核部门指令性计划任务临时性工作任务质量指标基础管理、创收指标财务指标消防管理安全环保指标能源管理设备管理精神文明建设会议、报表制度生产指挥长室、总师办、转包办等13家单位公司办公室检查，各专业计划单位提出建议检验处、标准质量管理处体改办财务部消防队环保技安处能源办公室总机械师室宣传部各指标主管单位环保技安处计划处体改办月度考核牵头部门年度考核牵头部门专业考核内容公司领导与考核主管单位部门负责人组成公司领导与考核主管单位部门及全部专业考核部门负责人组成北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第7页公司推行的经营目标与计划考核办法及精神文明建设月考核办法经过多次修改，得到不断完善突出对公司生产经营中具有全局性工作的考核精减考核指标体系，重点指标与单位面上考核挂钩；辅助指标原则上实行一次性扣款方式考核严格个人责任考核，个人责任目标原则上不与面上考核挂钩，但必须追究主管领导责任面上考核主要落实在面上，但应着重追究具体单位的责任考核原则2003年修订质量考核原则以质量问题造成后果为主线考核鼓励单位自身发现问题，鼓励纠正措施的落实整改对一般问题降低考核扣分，对公司重点工作，重复发生的问题加大了考核扣分力度，对重复性发生问题实行叠加考核根据各单位性质不同，对造成损失较大的单位进行分类划档扣分，增强了考核的合理性贯彻“不造成缺陷、不接受缺陷、不传递缺陷、不隐瞒缺陷”理念，对应当或必须发现故障而未能发现的，判定为责任单位进行考核北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第8页月度考核以计划处为牵头部门，而年度考核以体改办为牵头部门，从流程上彼此独立专业考核部门计划处考评领导小组劳资处每月按各自主管的考核指标进行检查考核，提出考评意见对本部门负责考核的指标进行考核，并汇总其他考核部门的考评意见月初组织考评会议依据考评结果计算工资根据全年完成工作情况，提出考评意见专业考核部门体改办考评领导小组劳资处累加月度考核结果及各专业考核部门年度考评结果依据考评结果计算下年度工资和部门第一责任人的一次性奖金和部门下年度航空津贴北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第9页月度考核有一套复杂的考核打分标准和设计完善的管理表格指令性计划工作质量财务指标环保技安设备管理精神文明否决权结果与单位主管领导挂钩成本费用指令性计划质量环保技安考核得分考核扣款（元）计划生产工艺总师转包公司办财务技安机械宣传姓名扣款指令性任务基础管理工作质量财务指标消防能耗环保技安设备管理精神文明否决权结果成本费用指令性计划质量精神文明环保技安考核得分计划生产工艺总师转包冶金科技计算机技改基建体改办公司办财务消防能源技安机械宣传与效益工资＋奖金挂钩的考核：（部门效益工资＋奖金总额）×考核得分/100，计入部门工资总额与奖金挂钩的考核：部门奖金总额×考核得分/100，计入部门工资总额注：蓝色标志部门可以考核组织部工作完成情况北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第10页年度考核表格也很完善，但绩效和结果导向不足项目指令性计划民品创收制造费资金定额质量安全环保设备能物耗其他管理精神文明建设满分30分10分10分5分20分10分5分5分5分实际得分专业厂经营目标责任制综合评价表业务处（室）管理（任务）目标责任制综合评价表项目管理任务工作质量费用安全管理工作临时任务精神文明建设满分30分20分10分10分20分10分实际得分北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第11页干部管理责任指标是组织部主要职责之一，但责任指标结构不能体现其重要性序号责任目标责任指标考核方式考核及挂钩办法考核部门1工作任务按公司年度（季度）经营计划重点工作目标分解计划及月份相应专业工作计划考核项目按月考核责任制考核办法计划处公司办2费用7.3万元其中：差旅费2万元，电话费0.45万元按月考核责任制考核办法财务处3质量按公司2002年质量工作要点执行按月考核责任制考核办法考核小组4安全无重大人身、保密、交通、安全事故按月考核责任制考核办法环保技安处保卫处5其他主要考核指标1、做好干部廉洁、勤政监督工作。2、积极开展党群工作，配合一线完成生产任务。3、认真抓好干部的“考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰”工作。4、加快干部人事制度改革的步伐，进一步加大干部交流的力度。按月考核责任制考核办法考核小组6逆向考核完成公司领导交办的任务，为基层提供优质服务，根据本部门职责及公司要求，按时向有关部门提供资料（工作计划、总结、报表、考核资料等），考核按责任制考核办法执行。考核小组★？北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第12页从2002年1－12月的月度考核打分及考核处理情况来看，考核的力度较小，使考核效果下降月份1-234－56组织部（扣分）00部长扣30元（某专业厂长违纪）0月合计100100100100复材中心（扣分）生产－0.4(效益＋奖金）0生产－0.4（效益＋奖金）主任扣30元检验处－1（质量＋奖金）3位主任分别扣30元0月度合计99.610099.6，99100789－101112组织部（扣分）00000月合计100100100100100复材中心（扣分）0生产－0.2，精神文明－1.6（效益＋奖金）生产＋0.2（奖金）0生产＋0.2（奖金）月合计10098.2100.2100100.2每扣1分大约折合给单位每人某项收入扣除1％注：复材中心在2002年度考核中排在最后一名质量工资：90元/月效益工资：288元/月奖金：92＋80元/月组织部复材中心组织部复材中心北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第13页2002年业务处室综合评价得分差距很小，不足以体现部门业绩的差别，缺乏对优秀部门的认同单位合计备注单位合计备注组织部1002002年共有27个业务处（室）综合得分为100分转包项目办99.79在转包生产上发生质量问题。计量处99.99（不足100分中最大值）工具上标签贴错。费用超支。生产指挥长室99.6外协考察未按程序要求请军代表参加。武装部99.96三季度未上报每日信息。技术中心99.38××机质量问题。费用超支。环保技安处99.95费用超支。器材质量处99.35××机质量问题。老干处99.95费用超支。成品配套处99.29成品配套差，影响初装及总装等。经营计划处99.8发文出错。供应处98.48进口材料科材料被盗。进口材料科取消“文明单位”。标准质量管理处99.8在转包生产上发生质量问题。总工艺师室97.99质量审核评价扣1分。转包问题解决不及时。外贸检验代表室99.8××机质量问题。产品检验处97.58检验漏检等。外贸处99.8××机质量问题。处长未参加两委扩大会议。总冶金师室97.34（最小值）发生严重质量问题（否决系数0.1）。科技分党委总冶金师室取消“文明单位”。北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第14页每年公司对部门负责人进行一次性奖励，综合得分=90分即可获得100％的一次性奖金，2002年所有单位得分都在90分以上，实际对部门负责人的奖励没有根据业绩高低拉开差距业务处（室）、专业厂厂长：a（公司奖励）业务处（室）副职、专业厂副厂长：70％a（自筹）车间正职：70％a（自筹）车间副职：70％a×70％（自筹）100%00%20%40%60%80%100%120%=90分90北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第15页小结：成飞高层对组织部的管理存在主要问题是，给组织部分配了干部管理牵头工作，但没有落实选拔培养优秀干部的目标责任•目标管理承包指标避实就虚——干部管理工作最重要的目标和职责应该是培养和选拔公司战略实施所需要的干部，包括干部选拔标准的设定和不断提高、干部人才结构随战略动态调整等，而且重要工作目标应该量化。没有突出和量化最重要的目标，是高层对干部管理工作管理思路上存在的主要问题•组织部与相关部门分工与责任问题——组织部是干部管理工作的牵头部门，统一协调和监督干部管理工作的计划执行和相关制度贯彻，而实际的执行需要集团各单位的党政系统分工协作。如果各单位在计划执行和制度贯彻上打折扣，它们和组织部都应该受处罚。如果领导设定的干部管理工作目标没有实现，则组织部应该受到相应处罚•成飞对组织部和其他职能部门考核方式问题：职能部门之间相互考核，形成相互制约和制衡的格局，考核制度和标准的执行容易打折扣，还可能导致各部门在制定制度和管理规则的时候就已经为贯彻执行工作留下充分的回旋余地•2002年职能部门考核结果反映的问题：最高分组织部100分，最低分总冶金师是94.34分，绝对值的差异基本上不足以反映各部门真实业绩之间的差异•2002年职能部门和业务单位负责人年终奖分配反映的问题：由于90分以上就可以拿全奖，而最低分是94.34，大家都拿全奖。激励制度执行效果没有差异化的结果是中层管理人员只需要把重心放在争取政策上，而不在于去实现具有挑战性的目标北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第16页导读公司层对组织部的管理分析组织部内部管理分析干部考核体系运作分析总结北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第17页为提高员工的竞争意识，增强员工的危机感，公司推行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的管理办法，各部门参照实施目的“岗位能上能下，人员能进能出，收入与业绩挂钩”的人员动态管理机制，在“赛马中识马”，以建设一