目标管理和绩效管理演示文稿

1目标管理与绩效管理培训人：邱建玲2“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说“那么走哪条路都无所谓了。”猫说—摘自刘易斯.卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》从中你得到什么感悟?3感悟认识这个故事讲的是人要有明确的目标,当一个人没有明确的目标的时候,自己不知道该怎么做,别人也无法帮到你!天助先要自助,当自己没有清晰的目标方向的时候,别人说得再好也是别人的观点,不能转化自己的有效行动。4目标的概述目标就是指在宗旨和任务的指导下，人们有意识的行为所要达到的、最终的可测量的境地和标准。目标5哈佛的调查3%10%60%27%有清晰且长期的目标无目标哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查情况如下：有清晰且短期的目标有较模糊的目标6二十五年后3%10%60%27%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力。现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果大都生活在社会的中上层。他们共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等大都生活在社会的中上层。他们共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界7第一部分【目标管理】8目标管理的优点◆业绩的提高◆成本的降低◆提高工作效率◆个人能力的提升◆向心力的提高◆有效的管理工具9目标管理的定义及与绩效考核的关系1、定义目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理办法。英文：ManagementByObjectives(MBO)2、关系目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的结果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。10目标管理的执行过程1、设立总目标3、执行目标管理计划的各项工作。2、制定区域目标、个人目标，工作期限，衡量标准，及达成目标的计划5、追踪及检查未达成的原因，发掘及改善异常现象。4、考核执行结果6、最终目标：降低成本，提高经营管理绩效，健全企业体制11目标管理与”P-D-S”循环1、目标管理的P（Plan计划）阶段2、目标管理的D（Do实施）阶段3、目标管理的S（See检查）阶段执行/实施Do检查See目标计划Plan12区分两个概念---目标和指标指标=什么事情目标=什么时间+做什么事情（指标)+达到什么程度指标2012年销售目标销售量3，000，00013目标管理的SMART原则Specific明确性Measurable可衡量的Achievable可达成的Relevant目标要和工作有相互关联的Time-bound有时间限制的14SMART原则一S（Specific）-明确性●所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。清晰的●如目标“增加销量”。这种目标的概述就很不明确，因为销量具有数量性，如增加销量，原销量500箱，增加到800箱，现在将销量增加了300箱。●实施的要求：目标放置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够清晰的看到区域计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度15(Specific)明确目标你看到了什么？父亲带着三个儿子到草原上去猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当，开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？”老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔，还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、哥哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“不对。”而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“答对了。”16明确目标的5H2W(1)WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？(2)WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？(3)WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？(4)WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？(5)WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？(6)HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？(7)HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？17SMART原则二M（Measurable）---衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，可检视具体数据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比方说“销量要有进一步的增长”，进一步是一个即不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要比上个月销量多一箱或十箱也是“进一步”了呢?改进一下：准确地说，在什么程度完成春和堂凉销量增长销量增长300箱才算理想的效果，少于300箱效果不理想。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使制定人与被考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户满意度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将目标完成的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。18运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开步骤，衡量各阶段之检核点19SMART原则三A（Attainable）---可实现性目标是要让可执行人实现、达到的实施要求：目标设置要坚持员工参与，上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。即要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来可以“摘星星”的目标20指标的风险水平举例很具挑战性但不现实30天内登上月球挑战性大于可行性月底前从180KG减到90KG具有同等的挑战性和可行性半年业绩增长100%可行性大于挑战性参加两天绩效管理培训非常可行，但不具有挑战性每天吃一只鸡蛋21SMART原则四R（Relevant）-相关性，现实性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，或者冲突，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。绩效指标是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本职工作相关联的。22相关联公司、部门、个人目标相关联由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突23SMART原则五T（Time-based）---时限性目标特性的时限性就是指目标有时间限制的实施的要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重，事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目完成的进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。24目标设定举例我要减肥一、我想要实现什么（明确）我要减肥二、我要怎样实现它你可以再问这两个总题“我要怎么做”和“那我该做什么”。愿望：我要减肥我要怎么做：通过锻炼那我该做什么：坚持有氧运动，如跑步、跳绳、注意饮食三、多长时间内完成（时间）减肥：三个月内减少14斤（可实现的）四、我要取得什么样的结果（量化）你要怎样衡量自己的目标成果，怎样才算达到了目标呢？所以你要确定自己的目标要取得什么样的结果？减肥20斤三个月从92KG到85KG（衡量）五、一个成功的目标将前三步的内容总结起来就是一个成功的目标了我坚持每天做45分钟的有氧运动，每天早上吃**，中午吃**，晚上吃**，三个月内从92KG到85KG25目标设定的来源公司的战略规划顾客的意见-越来越重要主管目标同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/竞争对手26设立工作目标的七个步骤确定目标完成的日期列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源列出实现目标所需要的技能和授权列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法检验目标与上司的目标是否一致制定符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行转达27共同目标设立及分解由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标最高管理层中层主管（经理）基层主管(主管，组长、职员）28理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心)目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化29主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心里应用1、不受干扰2、激励部属3、说出面谈的目的4、让部属先发言，让部属思考5、切忌争论6、做好记录30三、协助部属设定目标的步骤1、主管将目标、方针告诉部属2、部属提出自己的草案目标及实施计划3、主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调4、主管与部属进行公开讨论，横向协调，必须时调整工作分配（职责范围、工作内容）5、修改后定稿，建立目标体系图31目标体系图将“总目标”“区域目标”“个人目标”按企业架构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图1、可一目了然、并增强对企业的连带感和职务意识2、管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理3、可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系和相互协助公司总目标销量3，000，000各区域年销售目标各区域季度销售目标各区域月度销售目标各市场年销售目标各市场季度销售目标各市场月度销量目标个人销量目标32总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年），还要长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标成本目标管理改进目标三、由谁来订立总目标1、最高管理者：董事长或总经理2、由各部门经理参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布33单位目标一、单位目标的重要性1、总目标能否实现的有力保证2、承上启下，目标分解的枢纽二、单位目标的类型1、直线部门目标三、要有详细的实施计划1、计划的时间性、阶段性要明确2、计划要有可操作性3、最好要有备选方案4、充分考虑到影响计划达成的因素及对策34目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的1、发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正2、依靠手段来激发员工的责任意识3、提供上级与部属间定期的正式联系关系二、目标管理追踪的原则●确保目标原则●效率原则●责任原则●标准原则●行动原则三、目标管理追踪管制的注意重点●定期追踪●信息反馈系统的建立●目标评分标准的建立●目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩35目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性●加强责任观念●保持目标管理的正常功能●促进沟通，了解下级的业绩及困难●评估结果作为奖金及薪资发放的依据●升迁与调整的参与●可作为培训与能力开发的参与二、由谁来评估绩效目标执行者的上司36三、评估什么1、达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）2、达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）3、执行者的评价（针对执行者的能力，应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估1、日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）2、定期评