薪酬体系设计与管理

主讲人：张守春薪资设计与管理StrategicCompensationDesign美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心）目录第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金、调薪、年度工资预算第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度TotalCompensation•Cash現金–固定現金–不固定現金或獎金–长期激励)福利–perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激励性/没激励性？•外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。•内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。•个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00012345等级薪资（元）外部均衡性示意015003000450060007500900010500120001350015000165001800019500210002250024000255001234567891011121314151617新固定工资固定工资现状市场固定25市场固定75市场固定50StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评方法工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point狗男人衣服每年购置一件，大约200元。年年很多件，最贵上万元。汗脚没有有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。意甲、国际米兰、英超、NBA、范，巴斯腾、罗纳尔多没兴趣，也不想知道他们是谁极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍照狗都很上照，36张照片可能个个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。岗位要素选择的标准职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值Totalpoints:65-1193职位评估•Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位–benchmark参考(有代表性)–all全部•Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料–positionclarification职位说明书–verbalinput口语•FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员–PermanentMembers永久会员人力资源代表、顾问、高级代表•HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModerator–RotatingMembers循环会员•TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员•EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机•Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位•Checkinternalequity检验内部平衡–Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列–Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照–Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡•Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果WhyEvaluatePositions?為甚么要評估職位？51-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别分数转换表总分数幅度职位评估PositionEvaluationPositionClassSino-USFinance/AdmNorthChinaSalesBizUnitABCSino-EuropeBiz.UnitXYZHumanResourcesComm.&TrainingBusinessDevpt56SalesManagerChiefAccountantSalesManager,OEMSalesManagerSeniorActivitySpecialistProjectManager55SalesManager54HRManager(JV),RecruitmentManger,C&BManager,HRManager53MISProjectManager,OfficeAdminManagerSeniorApplicationEngineer52SeniorSalesEngineerSeniorSalesEngineerMarketingProductSpecialistSeniorProjectEngineerApplicationEngineerTrainingEngineer51FinancialAnalystSalesEngineerSalesEngineerExhibitionEngineer50AdminAsst(Comm)HRAdmin.AssttoDirector4948AssttoDirector,JuniorAccountantMarketingAssistant47AdminAsstHRSecretarySecretary52SeniorSalesEngineerSeniorSalesEngineerMarketingProductSpecialistSeniorProjectEngineerApplicationEngineerTrainingEngineer51FinancialAnalystSalesEngineerSalesEngineerExhibitionEngineer50AdminAsst(Comm)HRAdministratorAssttoDirector4948AssttoDirector,JuniorAccountantMarketingAssistantAssttoDirector47AdminAsstHRSecretarySecretary46SecretaryDevelopingSalaryGrades(1)Z公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ01000020000300004000050000600007000080000900004445464748495051525354555657585960没有工资结构•ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定•Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均•Obviousinternalinequity.01000020000300004000050000600007000080000900001000004445464748495051525354555657585960Y公司工资架构SalaryStructure-CompanyY工资结构确立•ThereisaSalaryStructure工资定时调整•Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽•Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.提升Promotion提升需以技能决定,非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGradingLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系•内部•外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值因素一：职业技能得分等级要点描述+=-1大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；3-4年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。因素二：沟通技能得分等级要点描述+=-1传递，包括接收指示，汇报结果等。2交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。质