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第一章组织理论与组织设计第一节组织理论1.组织的定义:有生命力、开放的社会技术系统。四个层次理解P42.古典组织理论泰勒:科学管理之父,科学管理理论,“例外原则”,上下级合理分工。法约尔:管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。“团结就是力量”马克斯·韦伯:“理想的行政组织体系”“科层制”厄威克:古典组织理论“八项重要原则”3.现代组织理论P6-11(1)巴纳德:两个或两个以上的人有意识的协调和活动的合作系统就是组织。历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。“效能与效率”,“非正式组织”,“管理就是服务”(2)科学学派:管理就是科学加服务。比古典组织理论更重视人。(3)经验主义学派:组织理论五种基本类型,目标管理法代表人物“彼德·德鲁克”(4)新组织结构学派:数字“五”(5)系统管理理论:“系统”,“子系统”(6)权变管理理论:没有最好的,只有最适宜的(7)学习型组织:美国学者彼得·圣杰(圣吉)1990年出版《第五项修炼》(8)虚拟组织:节省成本,可以提高效率提高企业竞争力组织结构发展趋势:分立化、柔性化、中空化、网络化、扁平化,柔性组织、弹性组织、扁平组织、虚拟企业越来越多。第二节组织设计1.组织设计的内容(1)职能设计职能分析、职能分解、职能整理(2)层次设计(3)幅度设计管理幅度是指一个管理人员所能有效的直接领导和控制的下级人员数。管理幅度和管理层次成反比例关系。2.组织设计程序选择题P18第三节组织诊断1.含义:调查、分析经营实际状况,发现问题。2.效能与效率。第二章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析含义P28JobAnalysis事——工作描述、工作说明人——岗位规范、任职资格、职务要求、入职条件二、工作分析术语三、工作说明书编写技能题目第四节岗位分类1.我国岗位分类的标准P452.岗系、岗级、岗等P46岗系:同一工作性质岗级:同一岗系内责任大小相同岗等:不同岗系内怎任大小相同第三章人力资源管理信息系统第一节E-HR概述E-HR全面人力资源管理第二节E-HR的建立E-HR的规划步骤P551.认清企业人力资源管理发展方向2.建立E-HR系统运行模型3.设计解决方案4.实施解决方案5.实施推广和效果评估第四章人力资源规划的制定和实施第一节人力资源规划内容和步骤1.内容和步骤同一★流程9个步骤P64-66第二节人力资源配置和储备人力资源配置模型P67第五章人力资源成本第一节人力资源成本确认人力资源成本组成:案例、选择1.获得成本2.开发成本3.使用与维护成本4.离职成本另外注意各种成本的详细组成第二节人力资源成本核算计算1.历史成本入账法2.重置成本入账法3.机会成本入账法第六章招聘准备第一节招聘与配置的原则和原理原则:1.效率优先:招聘最适合的员工。效率优先是内在准则。统计性歧视。2.双向选择:人力资源配置的基本原则。原理:1.要素有用:要素就是人员2.能位对应:一个单位一般分为四个层级3.互补增值:合力大于单个人的相加4.动态适应:不适应是绝对的,适应是相对的5.弹性冗余:既要满负荷又要符合生理要求★第二节制定招聘流程1.人力需求诊断2.制定招聘计划3.人员招聘4.招聘测试与面试5.人员录用补充6.录用人员岗前培训7.试用员工上岗试用8.招聘评估1.人员需求诊断科学的人力资源需求内容补充四级(1)空缺职位名称(2)工作描述(3)岗位规范2.制定招聘计划明确对应聘人员的资格P983.人员招聘选择最佳招聘方法的前提是熟知各种方法的优点和缺点。★(1)内外部招聘优缺点P127★(2)广告媒体:招聘广告编写原则招聘广告设计原则招聘广告内容★广告媒体优缺点P110,122-1244.招聘测试与面试(1)简历与申请表的筛选P112-120(2)面试过程P149-150(3)面试的形式P151-152(4)面试的STAR原则P153(5)面试结果处理P155-157综合面试结果、面试结束的反馈、面试结果存档人事部门与用人部门在人选问题意见有冲突,应尊重用人部门意见。5.人员录用补充(1)体检体检不是一般的身体健康检查,还包括运动能力测试。体检一般放在所有测试手段最后使用,目的是节省成本。体检费用一般由单位支付。体检结果交单位备案,体检到指定医院。(2)录用通知书的编写(3)背景调查雇主背景调查内容:学历调查、个人资质调查、个人资信调查、雇员忠诚度调查背景调查的方法学籍管理部门、曾经就治过的公司、档案管理部门如何鉴别假文凭方法:电话询问、学校核实、网上查询、推荐信、提问注意:对比法不是鉴别假文凭的方法。6.录用人员岗前培训7.试用员工上岗试用8.招聘评估上述三个步骤,6、7两步分别属于“培训”和“劳动关系”两个模块,因此会在后面题目中考核到,此处不是重点,熟记步骤名称即可。招聘评估包含两个层次,其一,招聘工作本身效率评估,其二,对录用人员评估。第十章劳务外派与引进1.劳务外派工作的基本程序2.下列情形不批准出境P2073.聘用外国人需提供下列文件P2084.申请就业许可证与居留证P209第十二章企业培训概述第一节企业培训的概念培训:知识、技能、态度。P217培训的基本原则参加培训的四个主体:高层、人力资源部门、直属上司、员工。第二节培训制度的建立1.培训服务制度——培训管理的首要制度(1)制度条款A参加培训要递交申请B领导同意方可参加培训C参加培训要订协议(2)协议条款培训费用、培训时间、双方权利义务、服务期限、培训期间待遇……培训服务制度重在解决“员工辞职是否需要支付企业先前为其参加培训所支付的相关培训费用?”总的原则:有约定的按照约定执行。2.岗前培训制度适用人群:新员工、调整岗位的员工、引进新技术新产品相关人员、即将升职或降职的员工。3.评估制度评估师培训与开发循环的中心环节4.奖惩制度奖惩制度是保障前面几项培训管理制度得以顺利执行的关键。第十三章培训管理第一节需求分析组织分析确定组织中哪里需要培训工作分析确定培训内容人员分析确定谁需要接受培训需求调研方法的特点P228-230第二节培训经费预算1.培训预算构成P231其中占比重最大的是“师资讲课费”2.培训预算的分配P233多选第三节培训机构的选择四个步骤P234第四节培训计划与实施制定培训计划表P237第五节培训效果评估“四级评估”P240-241考试标准有两个,一是每一个级别评估的名称,二是针对不同级别最重要的一种测试方法。一级反应层——问卷法二级学习层——笔试三级行为层——绩效考评四级结果层——生产率第十四章职业生涯规划一、职业生涯规划的含义P247“组织和个人”双向的,区别于培训的单向二、职业生涯规划的类型P251选择题,难度较大,会考核阶段划分的年龄三、职业发展三个方向P249补充:传统职业生涯发展仅指“纵向”四、职业生涯发展的影响因素P2521.个人因素家庭因素属于个人因素2.环境因素第十五章绩效管理概述第一节绩效管理的定义绩效performance:效率和效果(二级)过程和结果(三级)绩效管理performancemanagement:主管与员工双向式互动沟通的过程绩效考评performanceappraisal与绩效管理的区别P262-263多选题考评关注过去VS管理注重未来考评是单向的VS管理是双向的考评是静止的VS管理是动态的考评容易形成紧张对立气氛VS管理结成绩效协作伙伴关系绩效管理包含绩效考评,考评是管理的第三步绩效管理的内容:业绩、能力、态度补充★绩效管理的流程:P264-265一、绩效计划——整个绩效管理系统中最重要的环节。二、绩效实施与管理——持续的沟通指导三、绩效考评——方法的运用四、绩效反馈与改进——绩效面谈与改进计划五、绩效结果的应用——薪酬、晋升、培训、职业生涯发展第十六章绩效考评书中涉及多种方法,按照考核频率及重要性一、KPI二、360度三、BSC四、MBOKPI英文全称制定步骤P293SMART原则P292-293其中Attainable=Achievable考题选项通用360度考评主体要全面:上级、下级、同事、客户、自我P282BSC平衡计分卡BalancedScoreCard平衡计分卡创始人卡普兰诺顿四个维度:财务、客户、内部经营、学习和成长平衡计分卡的特点P288MBO目标管理法ManagementByObjectiveSMART原则specificmeasurableattainablerelevant(相关的)time-bound目标管理法步骤目标管理法的缺点P296考评中常犯的主观错误(误差)P301-303考核重点为字面不能理解真实含义的词语1.晕轮效应:一点放大遮盖其他2.马太效应:好得更好、差的更差3.近因效应:最近发生的事情影响评定例题:1.每次考评成绩优秀的都是固定的几个人——马太2.最近领导发现小张迟到一次,随后的考评为不及格——近因3.领导曾经发现小张迟到,所以对他各项评定不及格——晕轮第十七章绩效反馈与应用P307第一节绩效反馈与改进一、反馈必须采用绩效面谈,上级找下级谈话面谈应遵守SMART原则specificmotivateactionreasontrust二、改进领导与下属共同制定改进计划第二节绩效结果的应用绩效结果可用于四个方面(三级教材)多选题薪酬晋升培训职业生涯发展案例:无精打采的企业主管P316-317考试中出现过多次第十八章薪酬福利概述第一节基本理论选择题、技能题1.马斯洛需求层次理论2.赫茨伯格双因素理论3.期望理论4.亚当斯公平理论第二节薪酬的概念狭义:直接、间接(福利)一般:外在回报,包括直接、间接、非财务性广义:内在、外在第四节薪酬管理的含义和内容★薪酬管理的原则P328第十九章薪酬的组成工资、奖金、津贴、福利计时与计件工资例题1.既能反映劳动的数量也能反映劳动的质量——计件工资2.计件工资=生产产品数量*计件单价(错)应该改为“生产合格产品的数量”。计时薪酬的相关法律法规计时工资分为小时薪酬制、日薪酬制、月薪酬制。每月法定工作天数20.83=(365-104-11)/12每月计薪天数21.75=(365-104)/12计算员工缺勤、病假、事假等扣除工资问题时使用的日工资=月工资/21.75奖金与津贴的区别第二十章工资制度岗位技能工资岗位薪点工资结构工资谈判工资此处考核较为细致,各种工资制度的特点、及适用范围会出现在选择判断之中,望多加留意。第二十一章薪酬设计薪酬设计的步骤(流程)1.制定薪酬原则和策略2.工作分析3.岗位评价4.薪酬调查分析5.薪酬定位6.薪酬结构设计7.薪酬体系的实施和修正第三节岗位评价岗位评价的含义:评价岗位而不是从事该岗位的员工,因为是因岗定薪。岗位评价要得到企业内岗位之间的相对价值,而且每个企业都有一套独特的岗位相对价值体系。方法:P357-3591.排列法2.分类法3.要素比较法4.要素计点法5.海氏评价法一般将海氏评价法归入到要素计点法当中。第四节薪酬结构设计1.薪酬结构线的含义P3602.薪酬结构线可以是线性也可以是非线性第六节薪酬方案的实施与修正★薪酬制度修正史薪酬设计的最终环节。因此,流程的最后一步是“修正”,而并非“实施和修正”。第二十二章福利1.弹性福利制度的含义2.弹性福利制度的优缺点第二十四章劳动关系管理制度第一节工作时间的相关规定1.法定工作时间20.83天/月每月法定工作天数20.83=(365-104-11)/12每月计薪天数21.75=(365-104)/12计算员工缺勤、病假、事假等扣除工资问题时使用的日工资=月工资/21.752.标准工作时间每日工作8小时,每周工作40小时。从1995年5月1日起实施。3.缩短工作时间特殊职位一般每日不超过6小时。哺乳期内女职工缩短工作时间的规定。未成年工(16-18周岁)特殊规定。4.综合工时制5.不定时工时制以上两种工时制度4,5,并非企业与员工在劳动合同中约定即可实施,而应申请,并且经过劳动行政部门的审批才可实行,且并非针对所有职位,而有职位的特定范围。第二节福利制度员工的休假权P383-385(此处教材与现行法规差别较大)2008年1月
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