欧索软件_04 绩效管理体系_20090120

watsonwyatt.com.cn华信惠悦咨询公司（上海分公司）Tel:[phone]Fax:[phone]搭建科学的管理平台支撑业务腾飞欧索软件人力资源制度建设项目绩效管理体系设计方案2009年1月Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved13.绩效管理体系的组织实施2.绩效管理体系设计方案1.绩效管理体系概述目录4.附录Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved2理想的绩效管理体系应包含四个主要环节绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效目标设定与企业整体战略紧密关联，覆盖业务和管理的各个方面，清晰且易于测评的绩效目标体系对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案准确、及时记录公司/部门的实际绩效；建立绩效预警汇报机制；对直接下属进行及时的绩效反馈与指导将绩效考核的结果与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved3对哪些员工进行激励，如何激励，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对组织绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策强调业绩指向，重视执行成效；既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把员工个人、部门的目标与公司整体战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理的核心作用是联接组织目标与员工个人目标，提升员工工作能力与执行能力，确保公司整体经营战略目标的达成Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved4建议欧索软件尽快完善现有绩效管理体系绩效管理现状建议改进方向绩效指标个数较多、权重分散，部分绩效考核指标未能有效承接公司及部门目标，在引导部门及员工实现组织目标方面有待加强部分绩效指标缺乏客观准确的考核数据来源，容易造成绩效结果的主观判断缺失固化的绩效监控制度绩效考核以直线经理单向评估为主，对员工的绩效反馈、指导及双向沟通不足绩效结果应用手段单一，仅用于阶段性绩效奖金发放，绩效导向效果有限各部门实际操作方法不一，缺少统一的绩效管理制度，绩效管理归口部门不清晰梳理绩效指标、减少指标数量、重估指标权重、加强使用明确可衡量的绩效指标，建立绩效指标与组织目标的关联度及支持性，建立绩效指标评估的客观性、可靠性建立、执行绩效监控制度，绩效规划、指导、考核、反馈实时进行，保持持续的业务对话加强绩效评估双向沟通，由经理与员工公享责任、共同参与突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用，增强人力资源管理各模块的协同效应完善现有绩效管理制度，确保绩效管理各环节有章可循，明确各层级在绩效管理中的角色Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved5建议欧索软件以统一的绩效管理机制，对各事业部及后台支持部门区别管理绩效管理体系四大环节具体内容绩效目标设定绩效指标设定流程关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)共同构成绩效指标绩效指标设定原则各事业部/部门具体绩效指标建议绩效监控与指导绩效监控与指导流程绩效考核与评估绩效考核评估流程一级考一级的评估考核模式考核时间及频率KPI与GS的评分、计算方式强制打分方式绩效结果应用绩效结果应用流程与变动奖金挂钩方式各事业部相同各事业部相异Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved63.绩效管理体系的组织实施2.绩效管理体系设计方案1.绩效管理体系概述目录4.附录Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved72.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved8欧索软件的绩效指标体系事业部/部门负责人系统集成事业部教育事业部行业软件销售部项目执行部欧索软件的使命与战略目标团队指标个人指标公司整体绩效指标事业部/部门绩效指标岗位绩效指标在事业部/部门绩效指标基础之上增加人员管理类指标，即为事业部/部门负责人的个人绩效考核指标Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved9事业部/部门负责人与员工工作的影响范围、承担责任不同，两者“个人指标”与“团队指标”有所不同事业部/部门负责人及员工个人指标团队指标事业部/部门负责人本事业部/部门绩效考核指标，及人员管理类考核指标–旨在强化部门负责人业务指导及领导管理能力–如：员工满意度、关键员工离职率等公司整体绩效指标事业部/部门员工承接部门指标的岗位业绩指标，及由事业部/部门负责人根据岗位性质及职责补充的工作目标所在事业部/部门的绩效指标Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved10关键绩效指标（KPI）来源于公司整体战略和事业部/部门/岗位核心职能具有常规性、例行性、可量化分解等特征针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作定性评价居多完整的绩效指标工作目标设定（GS）构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型KPI指标用于衡量基于公司整体战略目标和所在事业部/部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果绩效指标的构成销售目标完成率利润率回款率……例如：CMMI体系建立质量报表质量培训课程效果……例如：Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved11无论设定关键绩效指标（KPI）还是工作目标（GS）都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好时效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据挑战性原则具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准关键绩效指标与工作目标设定原则“S”“M”“A”“R”“T”当公司整体业务战略发生变化、部门设置及职能发生变化时，必须重新审视公司整体绩效指标及事业部/部门绩效指标绩效指标不宜过多，否则难以突出工作重点，指标设置应关注于有能力做到又必须做到的绩效考核指标设定原则Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved12公司整体关键绩效指标建议春节后完成Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved13事业部/部门绩效考核指标库示例春节后完成Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved14绩效指标确定后，要依据如下原则确定各项指标的权重绩效目标权重KPI1xx%KPI2xx%KPI3xx%KPI4xx%……xx%……xx%总计100%确定绩效计划中最重要的指标（小于10项），作为当年绩效评估的重点，并进行重要性排序权重的设置受工作性质、运营特点及对运营成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整指标或权重权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果绩效指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例权重体现了各项指标在整体绩效指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved15在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素对公司整体战略重要程度高的绩效指标所占的权重应相对较高反映部门定位和核心职责的绩效目标权重较高业务部门的财务、客户类指标所占的权重高；综合管理部门的内部管理、学习和成长类指标的权重较高指标数不宜过多，一般控制在10个以内，否则无法突出绩效重点；每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合绩效的影响太微弱一些典型的通用指标，如内部客户满意度、部门员工培训计划完成率等，在各部门所占的权重保持统一，以体现一致性Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved16在绩效指标制定环节，员工与上级主管应对绩效指标的设置充分沟通并达成共识制定员工年度绩效计划上下级绩效计划对谈制定能力发展行动计划确认绩效计划上级主管安排并协调绩效计划沟通会议绩效检视过程记录和文件存档保证员工的积极参与，发挥员工的主动性负责沟通银行/部门的总体目标与价值导向具体明确员工的职责与目标保证工作目标符合SMART原则保证会议内容的记录与存档员工在沟通会议开始之前，就目标进行充分的准备，可以适当进行书面文件准备积极参与审视目标的可实现性，并与经理积极交流与经理共同探讨，达成一致总结自己对绩效目标的认识Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved17绩效目标设定流程绩效管理领导小组各事业部/部门负责人人力资源部成立绩效管理领导小组，并组织绩效考核体系的调整和完善开始关键成功因素分析提供绩效计划表，给予相关咨询和技术指导汇总并审核各事业部/部门提交的部门与员工“绩效计划表”欧索软件战略规划及年度经营目标形成事业部/部门KPI和年度工作目标（GS）及权重组织事业部/部门讨论，设定员工绩效指标及权重填写员工“绩效计划表”中的关键绩效指标和权重提交本事业部/部门业务规划，并提出本事业部/部门绩效指标和权重建议欧索软件高层领导审批部门层级“绩效计划表”绩效目标设定流程明确公司整体的关键绩效指标注：绩效管理领导小组的成员可以是董事长、总裁、事业部负责人、相关部门负责人等，日常办事机构是人力资源部，负责相关事项的具体组织和落实绩效监控与指导流程Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved182.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved19绩效过程监控的方法全程绩效监控是否达到阶段性绩效目标？及时发现绩效偏差，分析根本原因，制定改进方案绩效目标制定绩效考核季度检视季度检视季度检视公司整体关键绩效指标实施进程阶段性工作绩效季度检视绩效监控是指对公司整体的绩效指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题绩效监控是对公司整体经营状况的定期检讨，是对公司整体绩效指标体系的检视定期经营检讨依据初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性实际绩效结果，建议每季度进行一次部分