薪酬激励方案报告

美世北京一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案2006年11月草案2MercerHumanResourceConsulting主要内容薪酬设计原则运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案薪酬设计原则4MercerHumanResourceConsulting项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：1.根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略2.薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用3.充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关4.更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案5MercerHumanResourceConsulting潜在问题未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪明确职位要求在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异薪酬组成元素传递信息不明确强化所传递的信息提高管理的有效性激励与约束不匹配浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆6MercerHumanResourceConsulting吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬管理指导原则7MercerHumanResourceConsulting关键术语解释——全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励以股权或现金形式提供的一种激励++8MercerHumanResourceConsulting关键术语解释——现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固定津贴+运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理10MercerHumanResourceConsulting美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面–PayforPosition为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资–PayforPerson为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴–PayforPerformance为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪11MercerHumanResourceConsulting人力资源管理：3-P模型RoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展12MercerHumanResourceConsultingRoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理PositionEvaluation岗位评估PerformanceEvaluation业绩评价PersonEvaluation人才评价13MercerHumanResourceConsulting为3-P付薪–现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励14MercerHumanResourceConsulting为3-P付薪–非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略16MercerHumanResourceConsulting美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象根据美世的研究，经销商的规模对薪酬水平的影响程度要更大于地域因素，因而建议经销商首先选择与自己的销售规模相当的企业进行比较；然后再参考地域性差异因素。具体数据参见美世提供的《经销商服务人员薪酬激励现状调查报告》。在该报告中，美世根据销售规模、地域等标准对经销商进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析美世在薪酬报告中对各区域提供了差异指数，各经销商可根据区域差异指数，结合本经销商所在区域，决定薪酬水平17MercerHumanResourceConsulting美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商基本工资（底薪＋现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场为岗位付薪,建立科学的薪酬结构19MercerHumanResourceConsulting以岗位价值为基础，建立薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPE3PC41PC55职级薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性分析根据市场确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位20MercerHumanResourceConsulting经销商首先应建立企业内部的薪酬等级作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别然后，确定每一级的幅宽确定从上一级到下一级的中点增加率右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资21MercerHumanResourceConsulting美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，以建立一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：–辽宁奥通–北京运通博奥–北京亚之杰–浙江奥通–深圳奥德–内蒙古奥捷22MercerHumanResourceConsulting根据经销商规模大小，将经销商分为3类根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。–营业额的计算公式是：营业额＝销售收入×5+维修产值×20–员工数量是指经销商全体正式员工的数量–考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。–规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于10亿；–规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于10亿，小于22亿；–规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于22亿。23MercerHumanResourceConsulting销售部标竿岗位的评估结果销售部标竿岗位大型经销商中型经销商小型经销商销售总监545352销售经理515049首席销售顾问515049资深销售顾问494847销售顾问484746助理销售顾问444443二手车销售经理504948二手车销售顾问484746二手车评估师494847销售计划员494847库管员424242销售支持（上牌/一条龙）434343前台43434224MercerHumanResourceConsulting服务部标竿岗位的评估结果服务部标竿岗位大型经销商中型经销商小型经销商服务总监555453服务经理525150技术经理515049备件经理494847首席服务顾问525150资深服务顾问504948服务顾问494847助理服务顾问454544首席技师515049主任技师504948高级技师494847技师464544助理技师434242备件计划员474645索赔员484746精品销售员464545质量检验员474645备件库管员414141工具资料管理员41414125MercerHumanResourceConsulting其他部门标竿岗位的评估结果其他部门标竿岗位大型经销商中型经销商小型经销商客服经理494847市场总监494847财务总监525150财务经理494847销售会计464545出纳424242收银414141行政人事经理504948人事主管474645行政主管474645网管474645客服信息员43434326MercerHumanResourceConsulting完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定27MercerHumanResourceConsulting如何参照市场薪酬水平美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对四种统计口径，提供了相应的市场回归趋势线。四种统计口径分别为：–全网络经销商–企业规模为5的大规模经销商–企业规模为4的中等规模经销商–企业规模为3的小规模经销商不同规模系数的经销商的参照营业收入和员工数量分别如下。经销商也可以根据美世提供的计算规则自行计算。28MercerHumanResourceConsulting总体付薪中等＋部分固定薪酬总体付薪低＋大部分固定薪酬总体付薪高＋较高的固定薪酬总体付薪较高＋低或没有固定薪酬低高高进入工作角色的难度个人对绩效的影响力1234美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合29MercerHumanResourceConsulting美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬（底薪/津贴）变动薪酬（奖金/提成）服务总监服务经