第五章 计划基础

第五章计划的基础内蒙古大学创业学院管理学本章要点1、理解“计划”的涵义、种类及其必要性；2、管理者如何制定计划；3、计划工作的重要手段——目标管理4、当前计划工作面临的问题；凡事“预则立，不预则废”“一年之计在于春，一天之计在于晨”“不怕贼偷，就怕贼惦记”……案例：难道我没有计划吗?个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划有没有用、怎么做，做了才知道。案例：国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”为什么要做计划——个人的角度一生的工作时间=（60-25）*250天*（8小时）=70000小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生，就要成为工作的主人，条件是面对任何工作都能“善于工作”。善于工作：不仅能有效地掌握要领，灵活地解决问题，并感到工作的乐趣，而且能够在工作中体会到人生的价值。工作的基本原则都是相同的，善于工作就是善于计划和实行。爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标不动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。计划还可以降低不确定。计划可以减少活动的重叠和浪费。计划设立目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。为什么要做计划？—组织的角度5.1计划概述5.1.1计划的含义计划：定义组织目标，确定战略以实现目标，以及制定方案以整合和协调组织工作活动。计划包括目标和方案计划即关系到结果（做什么）也关系到手段（怎么做）。广义的计划工作：是指制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作：是指制定计划。5.1.2计划和绩效一般而言，正式的计划关系到:A.较高的利润B.较高的资产回报率C.其他积极的财务效果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境可能削弱正式计划的影响计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响5.1.3计划和决策区别：决策是关于组织活动方向、方式的选择；计划是组织内部不同部门和成员一定时期具体任务的安排；联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。5.1.4计划的内容（5W1H）What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因，目的和可行性。Who——谁去做？具体人选、权责和奖罚。Where——何地做？地理范围和所涉及的组织部门。When——何时做？时间和进度安排。How——怎样做？方式、手段，实施战略和策略5.1.5计划的类型按广度：战略计划和战术计划按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划战术计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。按时间：长期计划、中期计划和短期计划[案例]科宁玻璃公司的发展计划科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要从事玻璃晶生产和加工，1880年，科宁公司成功地制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由创始人科尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科尼玻璃公司的这种经营给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润，面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工，为此，公司最高层领导制定了一个新的计划，它包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而波动的产品生产；第三，开发既具有挑战性又具巨大潜在市场的新产品。第三方面又包括三个新的领域：第一领域是开发光波导器——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，公司希望这方面的年销售量能达到40亿美元。第二领域是开发生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备市场，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物工艺技术等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。问题1．根据案例提供的材料，概述科宁公司的战略计划和战术计划。2．你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗?什么是目标1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸，她叫费罗伦丝查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。但15个小时后，她又累又冻得发麻，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃，但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到。实际上，人们拉她上船的地点，距离加州海岸只有半英里！事后她对记者说：“说实在的，我不是在为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”5.2设定目标目标：所期望的结果或对象。目标能够为所有管理决策和行动提供方向和指导，并且构成用以测量实际效果的标准。设定目标的方法A传统的目标设定由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。这种观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式,因为他们具有更广阔的视野.因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各层次,以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为.缺点:可能导致目标失去清晰性和一致性.(如下图)5.2.1设定目标的方法单个雇员目标高层管理者目标功能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”三个石匠与目标管理有人问三个石匠他们在干什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边干活一边说：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠抬起头，眼里充满幻想的光芒说：“我在做全世界最棒的石匠活。”结果，第一个石匠为了温饱而碌碌终生，第二个石匠也只不过因为工作熟练而成了包工头，而第三个石匠成了最好的建筑师。启示目标对人的行为具有引导、激励作用。第一个石匠的目标定得太低，在工作中此人缺乏动力和自觉性。第二个的石匠目标过于理想化和竞争性，在团队中，此人可能特立独行，缺乏团队合作精神。第三个石匠的目标才是真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的个人目标才会与组织目标形成和谐的合力设定目标的方法B目标管理(MBO)定义：指组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法.过程:１雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标２定期评审实现目标方面的进展情况３奖励是基于在实现目标方面的进展要素：１确定目标２参与决策３明确期限４绩效反馈目标管理程序步骤：１、制定组织的全局目标和战略２、在事业部与功能部门之间分解目标３、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标４、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标５、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议６、实施行动计划７、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈８、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化一位销售经理的自述“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”目标设定实施过程成果评价设定目标的方法B目标管理(MBO)核心:建立一个组织内的目标体系,全体成员各司其职、各负其责、各尽其所能,推进组织目标的实现。目标管理存在的问题1、在动态变化的环境条件下可能失去作用2、过分关注自己的目标而不考虑组织目标3、可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格设定目标的方法C设计良好(措辞得当)的目标的特征是以结果而不是以行为来表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的设定目标的方法Ｄ目标设立的步骤1审视组织的使命（使命:组织在社会上应起的作用和所处地位）例：微软：让每一张