凯捷明确变革期的组织架构构建并完善战略支撑体系

1在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理权重权重税前利润——15%销售收入50%35%经营性净现金流流入10%7%经营性净现金流流出5%3%重点工作目标评价35%20%客户满意度——10%员工培养——10%一季度四季度123456阶段目标二季度三季度下属子房地产集团满意度综合得分员工——以员工培养计划为考核标准财务营运见下客户——05年房地产集团经营计划目标房地产集团总经理目标责任书半年度年度指标见下05年房地产集团经营计划目标目标——05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标房地产集团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进成本管理体系建设权重重点工作目标房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进•重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度工作计划制订举例2绩效合同—房地产集团营销策划中心主任权重权重集团利润指标——10%部门预算费用控制率10%10%销售收入指标50%35%回款率10%5%重点工作目标30%20%客户满意度——10%员工培养——10%一季度四季度12345678房地产集团经营计划目标客户员工——见下房地产集团经营计划目标——房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标房地产集团营销策划中心总监目标契约书以员工培养计划为考核标准营运见下下属子房地产集团满意度综合得分目标——以部门费用预算为标准目标房地产集团经营计划目标以部门费用预算为标准半年度年度指标财务阶段目标二季度三季度客户服务标准制定前期拓展权重重点工作目标销售案场标准体系的建设明源销售软件的推广媒介的战略伙伴关系建设客户数据库和分析系统建设举例3绩效合同---子公司总经理权重权重税前利润——10%销售收入40%30%经营性现金流入7%3%经营性现金流出3%2%开工面积2%2%竣工面积3%3%项目成本控制率10%5%回款率10%5%工程质量、安全事故(负向指标)5%5%重点工作目标评价20%20%客户满意度——10%员工培养——5%一季度四季度123重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评0次，以损失超过__万元为准客户——营运05年公司经营计划目标0次，以损失超过__万元为准按满意度调查表评分05年公司经营计划目标以项目执行计划书为标准见下05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标年度05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标子公司总经理2005年度目标责任书指标半年度目标——目标以项目执行计划书为标准见下财务05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标05年公司经营计划目标根据集团统一工作布置，在公司推行成本管理体系根据集团统一工作布置，推行公司计划预算体系权重重点工作目标——阶段目标二季度三季度以员工培养计划为考核标准员工举例4年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A业绩报告业绩审议会议B进行绩效辅导C同意新的行动计划业绩报告绩效辅导行动计划•建立监视系统•收集与目标相关的数据•准备业绩报告•针对业绩差的领域分析其根本原因•制定初步解决方案•质询部门经理完成不好的业绩目标•针对业绩差的领域确定差距及根本原因•通过讨论，制定最终的解决方案•制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI1驱动力根本原因~~~及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题5结合x现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度部门(人)集团总部总监以上及子公司总经理班子按目标责任书为考评半年集团部门经理按目标责任书为考评半年集团部门经理以下员工(含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取目标管理卡进行管理季度子公司部门经理以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门对之有部分考评权*季度/半年子公司部门经理以下员工(含部门副经理)按照工作职责和工作计划，由部门经理采取目标管理卡进行管理季度绩效考评考评方式考评频度注：*建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权6绩效考评得分由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分7指标完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥60%60%＞完成率得分10分10分×完成率0分量化指标评分标准正向完成率=实际÷计划例：销售计划完成率等负向完成率=计划÷实际例：费用预算控制率计划达成率%60%6分0120%10分得分量化指标的评分方法100%8绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分•内部服务满意度评价•集团化管理综合评价9内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准•服务质量高于约定的标准•服务质量达到约定标准•服务质量未完全达到约定的标准•能及时整改并满足要求•服务质量低于约定的标准•能及时进行整改，但结果仍难满足要求•服务质量低于约定的标准•对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标•服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标10服务承诺示例序号重要服务事项承诺标准权重评价得分备注1招聘及时性1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面试，70天内保证人员基本到岗。2、在接到中管人员招聘申请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到岗。3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上人员面试，30天内保证人员基本到岗。4、在接到一般员工招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基本到岗。25%2人事制度流程每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。25%3保险办理有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化绩效管理15%4绩效考核反馈及时性转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离职员工本人。20%5员工关系管理定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。15%——100%人力资源中心服务承诺评价表按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由；合计评分基准示例凯捷客户举例凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书11针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下得分10分8分6分4分2分评分标准•工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持•工作配合质量达到约定标准，响应及时•工作配合质量未完全达到约定的标准•能及时整改并满足要求•对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢•能及时进行整改，但结果仍难满足要求•对集团的工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失集团化综合管理评价标准综合管理评价指标•集团职能部门与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重序号下属公司需配合的工作目标衡量标准权重12345合计100%集团化综合管理评价指标12绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分13重点工作目标的评价方法及标准得分10分8分6分4分2分评分标准•结果超过设定的目标水平•结果达到设定的目标水平•质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大•质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补•结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门；3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分14目标管理卡时间03.01.01时间[1]NO重要度%[3]1、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由直属主管填入3、[1]由责任人填好后交直属主管评议。4、[2]由直属主管填入评语。5、[3]在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)03年1季度2月下期目标设定※与直属主管讨论后记入实施实绩自我评价备注4能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现的偏差缺少有效预判正确性·迅速性03.02.29工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全面把握能力3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标[2]直属主管评语部门03年1季度1月实施实绩评价※目标执行人记入后交直属主管评议123相对于目标的实际完成程度得分完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性9.825%15%830%关于目标实际达成结果计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92%9.230%期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80%1、所有项目均能按期完成。2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预9时期(何时)重要度（%）通过并实施采购部目的(为什么)初始化供应商档案数据准确/完整规范供应商管理40%03.02.2903.02.2903.02.2903.01.05直属主管王XX目标执行人张XX完成初案/报批降低采购成本降低附件、包装和工具的采购成本降低7%35%10%具体措施(怎样做)目标(什么程度)15%制定供应商评审制度建立间接材料ABC分类管理制度12对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理15基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性16基于业绩的激励形式目的•把员工的努力导向正确的方向•激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇17考评得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC绩效得分得分≥12分12＞得分≥66分＞得分分配比例120%得分÷10分×100%0%按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩•绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例•利润分享额=净利润×岗职分享比例×薪酬分配比例薪酬分配比例18根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪•得分≥4.5分A•3年内累计2A•3年内未达到，则从零开始重新累计•提升一个薪酬分位•提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励•4.5分＞得分≥3.5分B•3年内累计3B或1A+2B•3年内未达到