GMP工程硕士课件组织讲议

[安洪陈管理学1[安洪陈引言:组织逻辑与设计21、平面与立体的关系2、结构与功能的联系3、静态与动态的关系4、分析比较，纵横联系[安洪陈3•分工/协作•效率•部门化•权利/责任•公平/秩序•层级化出发点本质核心组织目标总经理A生产部B营销部A车间B车间B组A组[安洪陈典型组织实例4大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。[安洪陈团队中有4种人员：能力型高能力和低忠诚度的“猴子”；忠诚型低能力和高忠诚度的“马”；厮混型能力和忠诚度都很低的“猪”；理想型高能力和高忠诚度的“主人翁”。5设计融入团队；分散压力[安洪陈在团队中，受欢迎的人员有4种类型：黄牛型：尽职尽责，任劳任怨，沉默寡言，但工作效率高；老虎型：具有主见，积极主动，富有创造力；海豚型：知道如何在做好工作的同时处理好同事间的关系；蜜蜂型：勤勤恳恳，不多说废话。6[安洪陈不受欢迎的人员有5种类型：孔雀型：骄傲自满，目中无人，好大喜功，过分张扬，其结果是“失道者寡助”；黄蜂型：阴险狡猾，搬弄是非，爱打小报告，冷不丁还会“蛰”人；泥鳅型：投机取巧，大事做不来，小事又不愿做，能懒就懒，能躲就躲；鹦鹉型：有主见，善于思考，能说会道，但做事不主动，执行能力差；懒熊型：被动，懒惰，缺少主见。7[安洪陈一、组织设计的基本理念二、组织结构设计基础三、常见的组织结构形式四、组织变革与组织文化89组织理论组织结构学组织行为学静态结构研究动态行为研究建立高效的组织结构组织设计(静态的组织)建立合理的组织行为人员配备(动态的组织)[安洪陈引例:♣张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。♣一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题——如何调度的问题。♣过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：♣能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？10[安洪陈一、组织设计的基本理念♣一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。♣没有一种绝对美好的结构：♣会带来新的问题，看利弊大小♣组织结构的动态性：♣轻易大动干戈都会带来很多问题11[安洪陈12♣相关概念1.组织：由两个或两个以上的个人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。2.组织结构：描述组织的框架体系。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系3.组织设计：对组织结构的设立或变革构成要素（1）共同目标;（2）协作意愿;（3）信息沟通。[安洪陈组织工作的含义及内容组织工作（organizing）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类；其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位；在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。13[安洪陈对组织的不同认识古典组织理论：结构论认为：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。组织行为学理论：行为论认为：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。现代组织理论：系统论认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。14[安洪陈几种现代组织结构理论1.权变组织结构理论其基础是把整个系统看成是一个开放的动态系统，管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整。2.环境决定结构理论70年代出现了三个以社会学为基础的新的组织结构理论。分别是总体生态理论、资源依赖理论和制度理论。3.经济学组织结构理论20世纪80年代和90年代，经济学领域对组织理论作出了很大贡献。主要包括了三个理论：代理理论、交易费用理论和比较优势理论。4.明兹伯格的五字组织理论5.流程再造的组织理论15[安洪陈组织的系统观组织组织是一个稳定的、正式的社会结构，它从周围环境接受资源并且对资源进行处理从而生产出产出。16输出到环境组织生产过程来自环境的输入[安洪陈系統的概念一個系統是一組交互作用的單元，而它們要求來自環境的輸入，以及改變這些輸入並對外在環境輸出。17環境原始材料人員資訊資源財政資源產品服務次級系統輸入轉化過程輸出疆界延展生產、維持調適、管理疆界延展開放系統及其次級系統[安洪陈超人——来自外星人：个体能力强大到极限蜘蛛人——文弱中学生：因结网而使个体的能力得到极大的释放；网络是一种自然的力量。从追求“超自然力”到整合、顺应“自然力”18从Superman超人到Spiderman蜘蛛人19勒庞与他的《乌合之众》1.作者简介古斯塔夫·勒庞20勒庞（1841~1931)法国著名社会心理学家。他自1894年始，写下一系列社会心理学著作，以本书最为著名，被翻译成近二十种语言，至今仍在国际学术界有广泛影响。21勒庞认为，现代生活逐渐以群体的聚合为特征，在《乌合之众》一书中，他指出，个人一旦进入群体中，他的个性便淹没了，群体的思想占据统治地位，而群体的行为表现为无异议、情绪化和低智商。[安洪陈二、组织结构设计1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.权力的配置22组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz)[安洪陈组织系统图组织系统图是描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，表明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及他们之间的相互关系。23总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理241.幅度与层次管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。25影响管理幅度的因素（1）管理素质：管理者与被管理者的素质（2）管理内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。（3）管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。（4）管理层次：层次越高，跨度应越小。（5）管理环境：管理环境的变化速度、频度及程度。26管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次：高级管理层。制定战略规划．协调和控制。中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。[安洪陈幅度与层次27幅度：4；操作人员4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人员4096管理者：585管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多28按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为高型结构和扁型结构。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。高型组织结构扁型组织结构29图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。30是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部XX科XX组XX分部等2.部门划分与职责确定部门划分职位、职责与职权职位：明确责任和权力以及相互关系职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。包括决策权、指挥权等职责：某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。亚当•斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长→拉直→切断→削尖→压制标准头→做头→摆放→抛亮→包装如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。31集权权力在较高管理层次的集中分权权力在较低管理层次的分散制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。授权与制度分权的区别：制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回3.权力配置32集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。——亨利•法约尔集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出33影响集权与分权的因素组织规模权力的重要性管理者的能力组织环境组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善34企业组织机构的形式合理的企业组织机构，从纵向看，应该是形成一个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统；从横向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统，这样可以使企业形成一个有机的整体。企业组织机构的形式，应与行业的特点、企业规模的大小、生产技术特点、市场需求变化、企业管理的水平相适应。[安洪陈组织设计的内容组织设计是在组织诞生之前的活动。新组织的建立或现有组织的变革都需要进行组织设计。组织设计的目的，是把现有单个人的力量组织起来，为他们设计合适而又有效的岗位和工作，以便有效地达到组织规定的目标和任务。现代企业组织设计包含如下内容：（一）决策系统的设计决策的组织系统设计，主要是指领导制度的设计和咨询组织的设计。（二）指挥系统的设计指挥系统是以厂长（经理）为首的各级生产经营单位及其行政负责人所组成的垂直形态的管理组织系统。35[安洪陈（三）参谋系统的设计参谋组织系统是由各职能部门或参谋机构及其负责人组成的水平形态的管理组织系统。（四）执行系统、监督系统、反馈系统的设计36[安洪陈一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。1＋12还是1+12的原因根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。37[安洪陈三、典型的组织结构类型直线型职能型事业部制矩阵型3839直线型组织结构业务部门业务部门业务部门厂长（经理）40直线型组织结构优缺点：优点：结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一缺点：缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模