【绩效管理】团队绩效考核培训精讲(流程+方法+注意事项)

2003年11月7日1绩效管理团队绩效考核培训2003年11月7日2绩效管理团队绩效考核团队与团队绩效团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核的基本流程团队绩效考核指标的确定方法如何对知识型团队进行绩效考核跨部门团队绩效考核的注意事项2003年11月7日3绩效管理团队的概念团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。一、团队与团队绩效团队类型项目团队——负责一种新产品的开发流程团队——为某个顾客群提供服务变革团队——重新设计工作方式部门团队——自我管理的工作团队棒球队各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑美式足球队分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐网球双打队伍分工明确，及时补位，各展所长，整体运作团体与团队2003年11月7日4绩效管理由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的考核体系必须有所改变。团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。2003年11月7日5绩效管理适度的团队规模合理的团队构成树立共同目标团队精神成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在讨论问题时达成一致的意见成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效的决策具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉也是团队合作的关键团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的现实可行的绩效目标它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理关键是要区分认知冲突和情感冲突如何保证团队的高绩效2003年11月7日6绩效管理二、团队绩效与部门绩效的比较表5—1团队与部门简单比较分类团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为主角色角色不定，领导角色分担角色固定，领导角色固定活动方式强调协作强调分工结果集体绩效个人绩效为主2003年11月7日7绩效管理团队绩效与部门绩效的比较（续）表5—2团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门团队领导的考核部门领导的考核1.作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核2.团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，他可能承担两项职责：一是在团队中所承担的非正式责任；二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职责的完成都是其考核的一部分1.作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核2.部门负责人必须完成该职责所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人的一部分1.以团队集体考核为主，考虑其个人业绩2.除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑1.以个人考核为主，参考部门考核2.在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用考核结果的应用1.集体工资2.集体奖励计划3.其他1.个人绩效工资2.个人奖金3.其他2003年11月7日8绩效管理三、团队绩效考核的基本流程确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标划分团队和个体绩效所占的权重比例在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。2003年11月7日9绩效管理下列具体步骤可为企业提供参考人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求对团队负责人的绩效进行考核根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5－3）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工员工填写意见并交给间接上级员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）2003年11月7日10绩效管理团队成员考核结果团队负责人考核结果优秀良好一般需要改进较差优秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改进20％50％20％10％较差10％60％15％15％表5—3团队负责人考核结果与团队成员考核结果分布对应表2003年11月7日11绩效管理四、团队绩效考核指标的确定方法一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡的开发、销售和配送。该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额及除公司下设商店之外的销售额。举例2003年11月7日12绩效管理四、团队绩效考核指标的确定方法（一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标图5－1团队平衡记分卡的样式上级角度团队共同目标职责角度工作标准难点重点弱点培训学习角度技能提高学习培训技能互补协作角度流程优化协作程度项目管理团队发展2003年11月7日13绩效管理（二）利用团队设计变量团队工作设计（如团队中自我管理的程度）团队成员间的相互依赖团队构成（特别是成员的异质性）群体内运行过程情景因素界定几项团队可以影响的组织绩效目标团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核（三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队2003年11月7日14绩效管理增值产出原则客户导向原则结果优先的原则设定权重原则零售商零售消费供应临时订单展品架回答问题定价信息制造部门公司管理层公司会计部销售额销售数设计生产规格赠送各种人的圣诞节团队图5—2圣诞节团队顾客图（四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标当团队的存在主要是为了满足客户的需求时，采用此法2003年11月7日15绩效管理可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？向客户提供的最终产品整个团队应负责的重要的工作移交整个团队应负责的重要的工作步骤（五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图5－3）（六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图5—4）三个内含的绩效指标2003年11月7日16绩效管理绩效金字塔展览满意的零售商销售商店现货制造的产品产品设计关于产品的看法消费者广告竞争情况总结消费者需要零售商的订单零售商广告图5—3绩效结果金字塔2003年11月7日17绩效管理工作流程图研究竞争情况调查客户需要获取订单创办展览会装运展品销售产品消费者消费者广告购买原材料与设备创建经营计划获取融资雇佣并培训员工工作流程中的三个评价点整个流程的周期检测设计制造产品装运产品货架设计产品设计的质量时间最终产品图5—4工作流程图2003年11月7日18绩效管理职能——结果矩阵团队结果团队成员新产品设计装运的产品可获利销售生产负责人产品成本估算制造的产品关于降低成本的想法营销负责人对购买人群的调查结果关于产品的想法竞争情况总结零售零售商的订单创新负责人关于产品的想法产品设计执行负责人装运要求供应订单关于降低成本的想法人力资源负责人员工技能与经验的详细情况经过培训的员工经过培训的员工表5—4职能结果矩阵2003年11月7日19绩效管理五、如何对知识型团队进行绩效考核“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’的部分原因。“————德鲁克“外行领导内行”现象2003年11月7日20绩效管理1.知识型团队的特点知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的结果导向•作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、工作标准和绩效标准•虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过权威、命令甚至理性的分析过程加以控制2003年11月7日21绩效管理2.制定知识型团队的绩效考核指标表5—5知识型团队的绩效指标指标类型内容效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度要注意分清业主的要求、需要和期望效率型指标知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例递延型指标该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度风险型指标判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。是对运作过程进行判断的指标2003年11月7日22绩效管理3.知识型团队的绩效考核方法目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法绩效指标指标分值权重指标类型指标名称效益型指标销售收入Aa%效率型指标利润率Bb%递延型指标顾客满意度Cc%风险型指标质量标准Dd%团队的绩效考核得分为：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”，即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度）尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映团队直接目标的指标（例如“一票否决”制）这种方法的不足2003年11月7日23绩效管理一种改进的综合计分法示意表绩效指标指标得分值（总分均为100分）指标类型指标名称效益型指标A₁a₁效率型指标A₂a₂递延型指标A₃a₃风险型指标A₄a₄团队的综合计分成绩为：(a₁•a₂/100－a₄)a₃/1002003年11月7日24绩效管理六、跨部门团队绩效考核的注意事项打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系为了避免因为竞争导致不合作，可以：－附加“行为考核”－还可以引入“自我考核”－或者引入“考核面谈”制度注意与人力资源部门的合作做好标准化工作：－考核目标标准化－考核程序标准化－组织标准化－方法和手段标准化2003年11月7日25绩效管理小结团队考核不同于部门和员工个人的考核团队考核应遵循的流程团队绩效考核指标的六种确定方法知识型团队的绩效考核跨部门团队的考核应该注意的几个问题2003年11月7日26绩效管理复习思考题1.如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？2.团队绩效考核的基本流程是什么？3.确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？4.如何考核知识型团队？5.跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？2003年11月7日27绩效管理人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能健康等综合的价值存量。人力资源与人力资本2003年11月7日28绩效管理关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息价值组织形式——学习型组织学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老每个员工都应该是自觉学习的学习人领导者类型培养下属是领导者的第一项职责领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值