绩效管理第六章绩效考核与评价

2020/2/11绩效管理1第六章绩效考核与评价2020/2/11绩效管理2第一节绩效考评技术一、绩效考评方法的基本类型（按照评估标准分）：（一）综合型（总体型）（二）品质主导型（三）行为主导型（四）效果主导型2020/2/11绩效管理3（一）综合型（总体型）（排序法、图解式评定量表法）对员工所作为的整体评价与鉴定；不以职位分析为基础，也可以不再划分为若干维度，而只作定性的描述，往往涉及该员工的道德品质、作风、基本能力和智力等，但可能完全与工作中的具体表现与成绩无关。2020/2/11绩效管理4（二）品质主导型这种考评一般要作维度分解，从各个不同维度分别进行评价。但所选内容仍是较抽象的、虚而软的人的基本品质，且往往与具体工作行为和效果无直接联系。品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”2020/2/11绩效管理5（三）行为主导型这种考评细微多维，且每个维度都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。适合于绩效难以量化考评，以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考绩。考评的内容以考评员的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。2020/2/11绩效管理6（四）效果主导型这类考评属多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评对象是硬而实，具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。但由于只测效果，不问手段，只看结果，所测具有短期性、表面性。适宜体力劳动者。效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。2020/2/11绩效管理7绩效考评方法分类（按照主、客观分类）：1、客观考绩法①生产指标②个人工作指标（重结果和短期效应，适用于体力劳动者）2、主观考绩法①相对考绩法②绝对考绩法2020/2/11绩效管理8二、常用的考绩技术（一）比较法（行为导向型主观考评方法）（二）特性法（三）行为法（行为导向型客观考评方法）（四）结果法（五）质量法2020/2/11绩效管理9（一）比较法（行为导向型主观考评方法）1、排序法①简单排序法②交替排序法2、强制分布法3、配对比较法2020/2/11绩效管理101、排序法①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。2020/2/11绩效管理112、强制分布法强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。2020/2/11绩效管理12强制分布法2020/2/11绩效管理13表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1％的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。2020/2/11绩效管理14根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布部门绩效评价等级雇员绩效评价等级等级类型卓越(％)优秀(％)高标准(％)有改进余地(％)无法接受(％)TF：前5％TQ：前20％OU：突出VG：很好GD：好LF：最差的5％NA：无法接受相对相对绝对绝对绝对相对绝对8207116177525157552127881107910PR：正在进步不适用2020/2/11绩效管理153、配对比较法配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。2020/2/11绩效管理16成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A0+++++B0++—+C0——+D0—+E0+F0汇总注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划“+”，差者划“-”。2020/2/11绩效管理17成对比较法：工作质量要素考评表ABCDEF排序A0+++++6B—0++—+4C——0——+2D——+0—+3E—+++0+5F—————01汇总—5—1+3+1-3+5注：纵列员工与横行员工对比，优胜者划“+”，差者划“-”。2020/2/11绩效管理18（二）特性法1、图评价尺度法2、对特性法的评价2020/2/11绩效管理19绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业非常有利的特性(特点或特征)。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一特性——诸如主动性、领导力、竞争力等——加以界定，并且根据这些特质来进行绩效评价。2020/2/11绩效管理201、量表评定法（图评价尺度法）。在特性法中，最常用的绩效管理方法是量表评定法（图评价尺度法ratingscales)。2020/2/11绩效管理21在表中显示了一家制造业公司所采用的图评价尺度等级，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其数)评价尺度来进行等级评价。管理者一次只要考虑一位雇员，然后从中圈出一评价雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。图尺度评价法既可以为评价提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数；评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。2020/2/11绩效管理22量表评定法（图评价尺度法举例）下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。评价尺度绩效维度优异好优秀较好值得赞扬平均合理较差较差差知识沟通能力判断力管理技能质量绩效团队合作人际关系能力主动性创造性解决问题能力5555555555444444444433333333332222222222l1111111112020/2/11绩效管理232、对特性法的评价以特性为基础的绩效评价方法是在各种组织中用得最为普遍的方法之一。特性法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。此外，如果在界定与工作有关的特性时多加注意，并且能够在评价工具中对这些特性作出仔细的定义，那么特性法就会成为一种与那些设计复杂的衡量技术具有同等信度和效度的绩效评价方法。2020/2/11绩效管理24存在的缺陷首先，这种技术与组织的战略之间常常不怎么具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较容易，并且相同的评价方法(比如特性的清单、各种比较)适用于任何组织和任何战略。此外，这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准作出不同的解释。正因为如此，不同的评价者常常会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。其结果就是这些方法的效度和信度通常都比较低。2020/2/11绩效管理25特性法中没有一种技术能够为雇员提供具体的指导，告诉他们应当怎样去对公司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。此外，当评价者提供绩效评价反馈的时候，这些技术也往往会引起雇员的抵触心理。比如说，假定根据一个五分制的评价尺度，你在成熟性方面只得了2”分，那么你做何感想?毫无疑问，你很可能会产生某种抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈。不仅如此，仅仅告诉你你在成熟性方面所得到的评价是“2”分，实际上也并没有指出你需要作出什么样的努力才会使自己的绩效评价等级有所改善。2020/2/11绩效管理26（三）行为法1、关键事件法（Criticalincidentmethod）2、行为锚定等级考评法（BehaviorallyAnchoredRatingScaleBARS）3、行为观察评价法（BehavioralObservationScalesBOS）4、组织行为修正法5、评价中心法6、对行为法的评价2020/2/11绩效管理27绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。在此我们将讨论五种依赖行为法的绩效评价技术。2020/2/11绩效管理281、关键事件法(criticalincidentapproach)要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：2020/2/11绩效管理29一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟的故事）2020/2/11绩效管理30优点：这些事件可以被用来向雇员提供明确的反馈，让雇员清楚地知道自己哪些方面做得好、哪些方面做得不好。此外，这些事件还可以通过重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。然而，许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。评价2020/2/11绩效管理31关键事件法的缺点记录和观察费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工2020/2/11绩效管理322、行为观察量表法（行为观察评价法）(Behavioralobservationscales)(BOSS)是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。行为观察绩效评价法的一个例子如表所示。2020/2/11绩效管理33工作绩效评价的行为观察评价法举例克服变革的阻力偶尔、有时、经常(1)向下属描述变革的细节。几乎从来不12345几乎常常如此(2)解释为什么必须进行变革。几乎从来不12345几乎常常如此(3)与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。几乎从来不12345几乎常常如此(4)倾听雇员的心声。几乎从来不12345几乎常常如此(5)在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。几乎从来不12345几乎常常如此(6)如果有必要，会就雇员关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈。几乎从来不12345几乎常常如此总分数=很