绩效管理讲义1

莱蒙鹏源集团绩效管理研讨黄博文，2006年9月13510009057公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气质量文化、、、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、、、谁承担绩效管理的责任？外部文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望对企业重点及目标的共识绩效计划反馈与辅导奖励评估动态绩效管理体系绩效管理体系的战略定位组织管理职位管理能力评价任职资格培训开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬绩效管理的典型问题1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关4.个人、团队、企业绩效无联动5.绩效管理指标没有重点；太多；只关注财务指标6.短期与长期无协调7.绩效管理成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与10.管理者不愿意得罪人你的团队的高绩效文化到了什么程度……高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？…低绩效会被及时地处理?…你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？…你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？…你的团队对你的贡献非常重视？…你的团队业绩非常优秀?1234很低一般比较高非常高程度:你所在的公司/部门是高绩效团队吗？高绩效公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用员工的状态是…聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高绩效公司员工的特征最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视最佳雇主的三个特征是%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和绩效83%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功64%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果65%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务60%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%56%茶歇15分钟战略性绩效管理策略和远景阶段性回顾财务计划资金配置目标管理和激励预算1.不可操作的远景和战略2.同部门\个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍实施绩效管理的意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段1.提高各级管理者的管理水平2.暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek资产收入负债开支收据现金流支出资产负债表损益计算表净资产净利润从运营客户财务员工和供应商组织至均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和发展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+++环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效发展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与服务维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度完成者：_______批准者：_______各部门的业绩目标个人业绩目标呼商行的经营目标部门内各职能的业绩目标1…...2…...3…...4…...5…...5…...4…...3…...2…...1…...1…...2…...5…...3…...4…...5…...4…...1…...3…...2…...绩效目标的层层落实:关联性一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向–个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向–个人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现匹配，建立重点:纵向与横向在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转化率操作管控模式战略管控模式核心功能•财务/资产/资金•规划/分公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关(政府关系)•人才配置和培养•法律•审计•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产/资金•规划/分公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关(政府关系)•人才配置和培养•法律•审计+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能地产公司的绩效管理1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门／子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表茶歇15分钟绩效管理循环中的问题目标制定中的问题1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：•管理者对管理重点的把握程度—内容过多可能是把握不准的流露•日常管理的规范程度—利用考核来督促日常工作•管理者的信心和信赖—管理者对被管理者的信心和信任程度•被考核内容的向下分解—当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁•其它管理体系的覆盖程度—绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计—要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向工具一——BSC见：深圳地产公司05年经营目标责任书地产项目的BSC举例工具二——KPI见：个人目标责任书工具三——能力评估管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四——个人发展计划个人发展计划表目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长)·利润·销售额·净资产增长··明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间·根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品··建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系·通过适当的方式再次募集资金··市场研究：了解市场，捕捉机会·新进入的市场··项目管理能力·管理合作方··土地获取能力：·新投资的项目··品牌管理能力：高效管理品牌·建立在全国范围内的一致性品牌··学习与成长支持品牌管理的人力资源体系·奖励突出业绩·高级管理人才的吸引、保留和培养·集团内部核心人力资源体系的一致性·员工的满意度＞80％·招聘／提拔总助以上员工人数6人；·中干领导力提升（领导力测评）·关键岗位员工流失率＜5％·关键人力资源制度的优化（激励机制）·过程控制__计划管理1.集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）2.每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报3.部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分茶歇15分钟绩效面谈的问题1.绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）2.绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）3.下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？4.绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效面谈—帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反馈反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！为什么要给予反馈？我對自己的認識自己知道自己不知道別人知道原野地帶盲點別人不知道保護地帶黑暗地帶別人對我的認識RecognizedStrengthsHiddenStrengthsDevelopmentAreasBlindSpot–Potential/Threats?需要与员工沟通的信息四种类型的评估结果HiddenStrengthsRecognizedStrengthsBlindSpotsDevelopmentNeeds（对绩效水平的）自我认知绩效水平高高低•下属对其绩效的评价没有上司高•员工没有意识到自己的绩效很好•下属和上司一致认为这是做得很好的地方•下属对其绩效的评价比上司高•员工需要提高的地方•下属和/或上司认识到这是需要改进的地方经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:•善于倾听•能问好问题•注意自己的口头和身体语言•能看到并肯定员工优长•引导员工向前看•善于营造一个良好的沟通气氛•时刻关注过程和进展关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?x你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?x你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?x先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?x你是否对对这件事控制得