人力资源管理师一级5薪酬管理

第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第二节各种薪酬激励模式的选择和设计第三节企业福利制度的设计第一节企业薪酬的战略性管理•第一单元整体薪酬战略的制定和实施•第二单元薪酬外部竞争力•第三单元薪酬内部公平性第一单元整体薪酬战略的制定和实施•薪酬的含义•薪酬的形式•制定薪酬战略的意义•薪酬战略与薪酬制度的关系•薪酬战略的目标•薪酬战略的构成•基于战略的薪酬体系•薪酬战略的设计技术•交易收益与关联收益一、薪酬的定义•广义的•狭义的二、薪酬的形式•基本工资•绩效工资•激励工资•福利保险基本薪酬工资（工资）参与决策更大的工作自由活动的多样化个人成长机会更多的责任非工作日工资服务和额外津贴保险间接薪酬绩效工资红利利润分成激励薪酬直接薪酬外部回报内部回报薪酬系统薪酬系统结构图四、经营战略和薪酬战略的关系•创新•成本控制•关注顾客五、薪酬战略的目标•效率：劳动生产率，产品质量数量，客户满意度，成本•公平：内部公平，外部公平，员工公平•合法：合理合法六、薪酬战略的构成•内部一致性•外部竞争力•员工的贡献率•薪酬管理体系薪酬体系管理合理化的薪酬管理组织支付能力足够达成组织整体目标企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才稳定劳资关系消除员工不满意知识技能与日俱增七、基于战略的薪酬体系•促进企业的可持续发展•强化企业价值观•支持企业战略的实施•有利于培养核心能力•有利于营造响应变革和实施变革的文化企业的战略薪酬设计•战略层面：由战略而来•制度层面：薪酬结构要完整•技术层面：岗位评价的技术薪酬设计的技术•工作岗位分析---内部公平•薪酬的市场调查----外部公平九、交易收益与关联收益•交易收益•关联收益第一单元整体薪酬战略的制定与实施能力要求•构建企业薪酬战略的内涵•影响薪酬战略的因素分析•薪酬战略及其竞争力的检测和判断•薪酬战略的正确定位一、构建企业薪酬战略的步骤•评价企业的薪酬战略•薪酬战略和企业经营战略是否相符•薪酬战略具体化•重新评估，在实践中调整二、影响薪酬战略的因素•企业文化和价值观•社会，政治环境，和经济形势•竞争对手•员工的期望•工会的作用•薪酬在整个人力资源管理的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检验•是否带来收益•和经营战略的配合程度•薪酬体系运行的系统和可靠性•和其他模块的配合（绩效）四、薪酬战略的正确定位•方案一：紧跟市场，绩效，与企业共担风险，强调团队，灵活用人•方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距小，鼓励参与，工作稳定，注重培训第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平控制知识要求•现代西方工资决定理论•对劳动力供求模型的修正一、现代西方工资决定理论•边际生产力工资理论•均衡价格工资理论•集体谈判工资理论•人力资本理论边际生产力工资理论（增加）均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论二、对劳动力供求模型的修正•对劳动力需求模型的修正•对劳动力供给的修正（一）对劳动力需求修正的三种理论•薪酬差异理论•效率工资理论•信号工资理论（二）劳动力供给模型的修正理论•保留工资理论•劳动力成本理论•岗位竞争理论三、工资效益理论•工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。用公式表示为：产出劳动总产值-物耗价值工资效益==×工资工资劳动能力要求：薪酬策略•跟随型•领先型•滞后型•混合型第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善和创新•激励理论•分享理论•企业激励措施•企业各类人员的分配难点•企业薪酬制度的评价一、激励理论•需求层次理论•双因素理论•需要类别理论•期望理论二、分享理论•无保障工资的纯利润分享•有保障工资的部分利润分享•按利润的一定比重分享•年终或年中一次性分红三、企业的激励措施•内部激励•外部激励内部激励•人的内在动机•自我实现，无需驱动•能获得满足外部激励•外界的需求和外力作用•需要外力•行为和结果联系•物质激励和情感激励四、企业各类人员薪酬分配的难点•研发人员•高级主管•销售人员五、企业薪酬制度的评价•目的•特征能力要求：薪酬制度评价的过程•满意度调查•调查分析•对工资方案进行评价第二节各种激励模式的选择与设计•经营者的年薪制设计•股票期权的设计•期权制度的设计•员工持股制度的设计•特殊群体的薪资方案设计第一单元经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念•经营者：法人资格代表者•年度发放一、经营者年薪制的特点•经营者和员工分开•突出其重要地位，和企业利益一致•能体现企业经营者的特点（一年一次）•公开化，规范化，不能领取企业内部工资能力要求：一、年薪制的范围•（一）企业范围：三类企业：S模式M模式Y模式（二）人员范围•董事长、总经理和党委书记•法人•企业经营团体的全体人员二、支付模式•基本年薪+效益年薪•基本年薪+效益年薪（购买企业股票）•基本年薪+认购权三、基本年薪的确定•分类定级综合指标模型：F、B、Y模式•单一企业规模类型绝对水平模式•单一企业规模系数模式•单一所有者权益指标确定岗位系数模式•单一企业规模倍数模式•单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定•G模式•S模式•Y模式•WH模式•WX模式五、经营者年薪的支付渠道•S模式•WH模式•J模式•N模式六、风险抵押金•G模式•N模式•Y模式•WX模式•J模式七、其他企业领导的工资收入•N模式•Y模式•J模式•T模式第二单元股票期权的设计•概念•特点二、股票期权的特点•是权力非义务•无偿“赠送”•需要支付费用•不确定的预期收入，激励性•资产质量变成收入的变量三、ESO的发展•激励性•非法定股票期权能力要求：一、ESO参与范围•公司经理•决策层•科技开发人员•员工•董事会选择二、股票期权的行权价•高于现值•低于现值•等于现值三、股票期权的行使期限•一般不超过10年•强制持有3-5年•行权时只能按照时间表每年执行一部分四、赠与时机和授予数量•时机：受聘，升值•数量：1.期权的价值---BLACK-SCHOLES期权的数量2.达到的目标---期权的数量3.根据经验进行推断五、股票来源•发售新股•回购股票六、股票期权的执行方式•现金行权•无现金行权•无现金行权并出售第三单元期股制度的设计•期股含义•期股特点•股票期权和期股的区别三、股票期权和期股的区别区别•时间不同•获取方式不同•约束机制不同•适合范围第三单元之能力要求•经营者期股的政策含义和原则•期股的适用范围•期股的激励对象•期股的激励主体•期股的形成•经营者的获取方式和数量•经营者期股红利兑现及用途•期股变现或终止服务的处理第四单元员工持股制度的设计•产生和发展•原则•分类•效果•内部员工的持股计划二、员工持股制度的原则•广泛参与•有限原则•按劳分配三、员工持股的分类•福利分配型1.年终利润以股票发放2.ESOP3.按月，季，年发放4.提供购买权限和优惠5.储蓄换股票•风险交易型1.日本2.美国3.合作四、员工持股计划的效果•必须参与管理•与公司联系更紧密•存在缺陷员工持股计划的负面效果•员工心态不正确•惰性•干预管理•不规范行为五、企业员工内部持股•不可流通•自愿•同股同权同利能力要求：我国探索员工持股计划的思路•可行性研究•全面评估•专业机构参与•确定份额比例•明确管理机构•解决资金筹集问题•制定计划•制作审批材料条件•股份制改造企业•产权明晰的竞争性企业人员•长期的劳动关系•不可参加的范围来源•个人出资•工资储备金•个人贷款•福利基金•科技成果折现持股比例•参与决策的程度•认购的积极性•有运行股份制度的管理人员•员工之间的股份比例第五单元特殊群体的薪酬设计•专业技术人员•外派员工•管理人员•销售人员一、专业技术人员薪资制度设计原则•人力资本投资补偿与回报的原则•高产出高回报的原则•反映科技人才稀缺性的原则•竞争力优先的原则•注重知识，尊重人才原则薪资模式•单一的高工资模式•较高工资加奖金•较高工资加科技成果转换提成•科研项目工资制度•股权激励二、外派人员的薪资制度设计•外派政策•起步阶段•国际事务部阶段•跨国经营初步阶段•跨国经营成熟阶段•全球化公司定价•谈判法•当地定价法•平衡定价法•一次性支持法•自助餐法三、管理人员的薪酬制度设计•基本薪酬•短期奖金•长期奖金•福利与服务（二）高层管理者的薪资管理•基本薪酬•短期奖金•长期奖金•福利与服务（三）高层管理者的薪酬管理策略•薪酬和经营风险挂钩•正确的绩效评估方法•与股东之间的平衡•支持企业文化四、销售人员的薪资制度设计（一）销售人员的薪酬方案•纯佣金制•基本工资+佣金•基本工资+奖金•基本工资+佣金+奖金（二）销售人员薪酬方案的设计步骤•评估现有的方案•设计新的薪酬方案•执行新的薪酬方案•评价新的薪酬方案能力要求•成熟曲线在专业技术人员薪酬体系设计中的应用•如何进行企业薪酬系统竞争力的评价能力要求一、成熟曲线的应用•双通道职业阶梯•成熟曲线•成熟曲线的应用（一）双通道职业阶梯•传统的•宽带的（二）成熟曲线•某一类工作•某一个固定时间•不能预测个人•先上升快，后缓慢（三）成熟曲线的应用•明确企业的工资水平的市场地位•确定员工的工资等级•工资调整二、企业薪酬系统的竞争力评价•诊断法，市场调查•满意度调查•招聘结果调查•骨干员工流失率调查三、薪酬设计技巧•企业成长和成熟阶段•创新性，冒险性•领先性•企业老化阶段•灵活性薪酬制度第三节企业福利制度的设计•福利的含义和特点•福利的作用•福利的种类•福利方案的设计一、福利的基本概念•福利的定义与特点稳定性潜在性延迟性•福利的作用三、福利的种类•非工作日福利，节假日带薪假期•保险福利，五险•员工服务和额外津贴能力要求•福利总量的选择•福利构成的确定•灵活性福利制度三、弹性福利制度的设计•为谁提供福利•提供什么福利•福利沟通•福利监控•灵活性的福利：1）了解需求2）明码标价3）限制供给