酒店业培训误区树(培训人员必读)(doc11)(1)

酒店业培训误区树(培训人员必读)当我看到下面这棵树的时候，想到仍然在为“培训模式”苦苦思考的业内人士们，心中充弥着焦虑之情。中国的酒店业若想走出其尴尬地位，首先要改变“传、帮、带”这类手工作坊式的培训思路。作为第一粒埋在中国改革开放沃土上的种子；作为率先引进国际先进经营管理的行业；作为曾不断为进入大陆的跨国企业输送优秀人才的“精英俱乐部”，酒店业越来越处于尴尬的境地，她的种子遍地播撒，在城市、旅游地扎下根来，却无法形成集团军作战的气势，酒店职业人员的路越来越窄，成为尴尬的“二流人才”，酒店的业务成果“萧规曹随”，依然停留在“经验派的操作实务”和“学院派的理论引进”阶段。中国酒店业自我生长和自我修补的系统出现了问题。企业的培训机制步入了误区。在这样一个充满疑惑的土壤上发展，如何能生长出生机勃勃的参天大树?学院派和经验派的“权威之争”对于劳动密集型的酒店来讲，最关键的是对服务过程和产品输出过程的控制，酒店的价值链是依靠人来连接的。缺乏对服务人员行动能力的把握，就无法确保对服务和产品品质的把握。”即使投入所有资源，作好了所有市场和销售准备，进行了尽善尽美的公共宣传。你可能仍然会失败……”这句话由一家具有国际影响力传媒企业的CEO讲出来，反映了市场的不可琢磨性和残酷性。从上世纪80年代初起，国家开始派人到国外酒店教育机构学习；各大专院校纷纷将酒店管理专业从其他商业学科中分离出来，独立成立系院；有国际背景的酒店管理集团进入中国，介入深层次的酒店经营和管理。一般来说，能这样被“扶上马，加一鞭，送一程”的行业并不多，凡是有的，已基本成熟起来，比如电信业、IT业、保险业、金融业等，虽然同国际水准有一定差距，然而毕竟人才济济，大有在入世后较量一番的底气和信心。“缺乏将科研成果迅速转化为生产力的意愿”是学院派获得行业信任的障碍，也是酒店教育机构面临的困境。学院派将注意力放在国家的行业政策研究和国际酒店教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会，虽然有的专家学者被一些酒店冠以“顾问”的头衔。因此，学院派往往被酒店的经营管理者视为“酸儒”。在很大程度上，他们受尊敬的原因是：酒店缺乏专门机构关注和研究国内外行业和政策信息，企业对提拔管理人员存在学历门槛。学院派是“坐花轿的新媳妇——任人抬”。“狭隘的行业视野”是固步自封、流于平庸的经验派底气不足的根源，也是酒店无法诞生杰出人士的障碍。经验派把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。将近20年了，在书店酒店专柜上陈列的，由经验派人士撰写的著作还是(XX酒店实务)和(XX部服务技巧)。其实，固定流程是最没有价值的，酒店的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。企业应该培养长于创造和变革的专业人士，他们应该懂得的是怎样“颠覆流程”，而不是担当“流程的殉道者”。学院派应注重个案研究，把握酒店产品价值的传递过程，将自己“沉下来”，到酒店去，不要总是在同酒店上层的单线交流中流连忘返，关注企业内部运作，培植务实的学术作风，切记“清谈误国”；学院派应懂得让位，让有实战经验的人员去讲学历教育中涉及酒店具体业务的课程。这样定位，企业会欢迎你，你也可以在企业实践中获取学术研究所需要的第一线资料。经验派应将自己的眼光放开些，至少在逛书店的时候，不要只往酒店专柜那儿钻。酒店在培养有潜力人员的时候(比如酒店专业毕业的大学生)，不能只单纯讲“下基层，联系实际”，也要强调“充分培训，发展支持”，让培训活动渗透在企业的每一个角落，建立监控机制，实施由有潜能的人参加的“零边界培训计划”，在一两年的时间里，到酒店各个部门都学习一番又如何，人才在实战中是最容易凸现的。某些管理者对学历教育的蔑视与盲从以及学历职员身上有著其他人员没有的劣根性使对学历职员审核的苛刻程度远远高于一般出身的职员。当酒店管理者将注意力集中在实施“摔打战术”的时候，却没有从市场经济的角度审视自己，用什么来掌控“资源的投入与产出”的效率问题呢?每年毕业于酒店管理专业的学生以数万计，几年过去，依然在该行业奋斗的所剩无几。根据对某校一届酒店管理专业的70名毕业生的跟踪调查表明：目前只有10人任职于酒店或与之相关的行业；对某著名酒店1993年招收的，40多位有大学学历背景的入职员工统计表明，目前只有5人依然在该酒店工作。到底什么地方出现了问题?现存的酒店培训机构绝少关注人力资源发展的战略问题。酒店的培训机构成为“只在淡季才全面运作的清淡衙门”。他们的工作包括：在淡季根据各业务部门上报的问题安排培训课题、培训讲师、培训时间和培训地点，有的甚至只剩下时间地点了；根据酒店的培训预算，安排外出学习名单或外请讲师项目；根据企业的要求对升级、达标职员进行考核(也只有寥寥可数的酒店可以做到)。许多酒店早都实现的信息化工程，然而操作的思路仍然是传统的。前面谈到：“…对于劳动密集型为主要特征的企业来讲，最关键的是对服务过程的控制，酒店的价值链是依靠人来连接的。缺乏对服务人员行动能力的把握就无法确保对酒店服务和产品的品质的把握……”。如果酒店无法为每一位职员设立“人力资源培训与发展跟踪计划”，至少应该设立针对有潜力职员(包括通过大学学历酒店专业教育的职员)的“培训跟踪计划”。让培训机构的计算机与人事部联网，掌握职员信息，制定一个培训行动计划表(包括由浅入深的培训项目、职员跨部培训时间、职员培训成绩及日常工作成绩记录和职员职业发展专业潜力分析)，再加上经过授权的推荐和调动制度就行了。一些酒店把每年入职多少XX学历以上的职员，和XX学历的职员在从事最基本的工作看作“政绩工程”来抓。完全忽视资源配置的市场原则。曾经有一位营销专家讲过这样一个例子：某电视厂商做广告，将电视从四楼往下摔，结果图像依然清晰。这位专家讥讽的说：“这完全是价值过剩的无聊行为”。一个道理，长期让一位经过数年专业学习的职员从事基层的工作也是“价值过剩”的行为，形同浪费资源。当企业的管理者在谈论“核心竞争力”的时候，是否认真考虑过人力资源在维持“核心竞争力”的重要性。“作坊式的传道授业”与“好大喜功者的虚无”过分依赖“传、帮、带”培训模式．．．酒店充斥着一批缺乏创造力的职员，管理人员进行变革的愿望将难以实施。更可怕的是，这种阻力来自努力工作的好员工们，他们对任何变化都无所适从。因为你在剥夺他们赖以生存的工作方式，让他们丧失了个人优势，他们必须重新学习，并面临不可预计的危机。不可否认，在实际作业中，通过资深人士的“传、帮、带”培训模式为酒店培养了一大批兢兢业业的程序执行者。这种“萧规曹随”式的方法可以促使新员工迅速上手，确保酒店服务质量的稳定性。然而，过于依赖这种培训模式会带来一系列的隐患。首先出现的问题是，一大批“流程崇拜者”把持着酒店的服务和产品输出环节，他们对完成程序的重视程度远远大于对客人个性化需求的关注。顾客的个性化需求在服务人员的眼里成为“不合时宜和土老冒”的象征。以饮食业为例：有一句自我分辨的话；”客人想要有面子，就来酒店餐厅；客人想要舒服，就去路边酒楼。”还有呢：“酒店里的菜肴为什么不如大排挡好吃，是因为大排挡没有那么多环节，所以菜肴永远是热的，要知道‘一热遮三丑’吗！希望单单依赖“传、帮、带”培训模式成长起来的服务人员向顾客提供“满意加惊喜”的服务是非常困难的。其次出现的问题是，酒店连低失误率这样一个最后的阵地也保不住。为了解决高流动率的问题，酒店大量使用旅游学校的实习生，在人员换季的酒店，比正常编制缺少40%的情况都出现过。业务部门因为过分依赖“传、帮、带”这种培训模式，怠于制定和规范标准，或者所有的规范和标准拥有大量的不同角度的理解者。某家著名酒店，各部门连一份像样的、装订成册的服务标准都拿不出。各部门岗位各自使用自己的流程，更换管理人员后，该管理人员就会起用他从前惯用的规范和标准，真是“一朝天子一朝臣”呀。在这种情况下酒店的服务质量无法得到有效的保障。过分依赖“传、帮、带”的另外一个弊端是：酒店的中高层管理人员失去了钻研业务，强化培训的动力。但是，一些酒店为了显示其在行业中的权威地位，组织人力物力编辑流程之类的手册，他们将大量的、缺乏系统性的各岗位规范拼凑起来，缺乏仔细推敲，一味追求数量的最大化。曾有一家酒店编写的实务达500页。大家说，谁能实行?培训机制是酒店的系统管理的一个组成部分，每一个环节都是相互联系的。比如，酒店计划在夏季推行“商务套餐优惠计划”，营销系统成为这个计划的主要推动者，需要销售部、前台、客房、餐厅和娱乐部门的协作，需要就该计划在相关业务部门进行培训，请问如何依靠“传、帮、带”的培训模式予以实现?这里并没有否认“传、帮、带”的培训模式的现实价值，这种方法只能在经过培训系统整体协调后，为确保在基层员工层面落实计划而采用的一个末端手段。管理者们千万不要将酒店的培训水平停留在“作坊式的传道授业”这个初级阶段。培训是个筐，什么都往里面装培训是通过减少能力差距来提高职员行动能力的手段。这是培训的含义。除此之外的，不属于培训的范围。举一个例子：一棵结满苹果的树，苹果伸手可至。让一个人去摘，如果没有摘到，那是这个人“不为”而不是“不能”。培训在这个时候没有必要也没有作用。如果告诉他，摘十个，自己可以保留一个，他会摘回满满一筐回来。这是分配制度解决的范畴，不是培训能够解决的问题。酒店出现了一个投诉事故，一般要求相关部门写出整改方案来。方案中出现频率最多一句话是：“我们将加强培训”。培训真是万能的吗?我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”，这是非常不负责任的行为。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。在服务和管理的过程中，对出现的事件一定要认真分析，不能简单归一。作为酒店的管理人员不能把培训当成一个筐，什么都往里面装。一个人的行动能力是由观念、知识和技能组成的。一般来讲，实施培训首先要通过技能培训入手，让职员掌握处理问题的工具，由此获得成功的经验；职员因此会产生信心，会加强钻研这方面知识的兴趣；知识的丰富会反过头去提高他的技能；在技能和知识足够的情况下，员工在观念上获得认同。酒店在设计培训计划时，思路应是全方位的，只有全面提高了职员的观念、知识和技能水平才能提高员工的行动能力。人才流动下的“愤怒”与“恐惧”当酒店的经营者在享受廉价的劳动力的时候，同时要付出人员频繁流动的代价。这就好比你点了一个“套餐”，不能只喝汤，不要甜品，不能只用汤的价格风险来享受的全席菜肴。酒店的管理人员常常会遇到这样的经历：辛辛苦苦培养的员工说走就走了。有人说，酒店花了这么多的人力、物力、精力来搞培训，结果呢?为他人做嫁衣裳!由此而产生的“愤怒”和“恐惧”是可以理解的。但绝不是放弃培训的借口。每个行业都有其经营成本，人员流动是酒店的经营成本之一，没有办法回避的。其实，大可不必沮丧。把注意力集中在消极面的人，感受到的总是压力；把注意力集中在积极面的人，感受到的就是动力了。酒店人员流动至少可以带来以下好处：第一，酒店始终保持活力，人员流动可为留下的员工提供更多的升职机会；第二，新员工的人工成本远远低于老员工的人工成本；第三，为使新员工提高素质而进行的管理和培训，可以使管理者始终处于临战状态，后弗洛依德主义创始人珂林曾经发现一个有趣的现象：“一个长时间驾驶车辆的人意识到危机来临时，疲倦将一扫而光，下面的车程将精神抖擞”；第四，新员工的加入会增加团队的竞争力，老员工的自尊心和责任心将新员工进入的初期异常膨胀，这也符合日本渔民发现并被用于企业管理中的“鲶鱼效应”。从总体来看，酒店业人员流动利大于弊。只是应该把流动的比率控制在一定的范围，把人员流动造成的损失降低到最底。这个目标是有办法实现的。酒店应实行“循环式培训法”，通过长期和短期培训计划达到提高素质和解决具体问题能力的目的。在一年中以三个月为周期循环实施计划，每名新人职员工，不管何时入职，只要通过三个月培训，就能成长为成熟的服务人员。酒店应该认识到：员工的福利不单单是薪酬，还有帮助员工成长