项目管理控制程序 (文件)

有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第1页共20页xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据IATF16949编制有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第2页共20页JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。本程序由项目管理部提出。本程序由项目管理部归口。本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第3页共20页XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S121001．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO订单项目不纳入本程序管理。2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。《合同评审控制程序》XX/C01100&JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。项目各节点定义如下:a）KO：项目正式启动（KickOff），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。b）PA：项目批准（ProgramApproval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。c）CC：设计冻结（ChangeCutoff）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV试验通过和产品数据设计完成等；有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第4页共20页d）SR：供应商就绪（SupplierReadiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。e）TT：工装试运行(ToolingTrial)，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。f）J1：项目转入可正式批量投产状态。g）FS：最终状态（FinalStatus）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。3.5VPP(VehicleProgramPlan)——项目开发主计划3.6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。4．职责4.1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）的归口管理，4.1.1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；4.1.2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；4.1.3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；4.1.4负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；4.1.5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；4.1.6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二)4.1.7负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；4.1.8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题；4.1.9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；4.1.10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；4.1.11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；4.1.12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；4.1.13负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；4.1.14负责公司项目过程中的信息管理；4.2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发4.2.1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第5页共20页4.2.2协助项目管理员完成项目VPP4.2.3负责按照项目进度计划推进项目开发4.2.4协助项目管理部完成各节点的评审和签发4.2.5负责FS节点对项目组成员绩效评价4.3制造技术部对项目技术有关过程归口管理4.3.1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；4.3.2负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改，DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表，4.3.3负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；4.3.4负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备）的需求4.3.5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；4.3.6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）4.3.7负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；4.3.7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；4.4采购部对项目与采购有关过程的归口管理4.4.1依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；4.4.2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。供应商的PPAP提交工作；4.4.3负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。4.4.4负责在商务范畴内供应商的管理工作4.5质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理4.5.1负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；4.5.2负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证，完成相关提交物提交；4.5.3负责组织或参加各阶段产品质量的评价。4.5.4负责实现DV/PV试验及相关提交物；4.5.5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；4.6物流部对项目与物流有关过程的归口管理4.6.1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；4.6.2负责组织、建立和维护产品QAD信息；有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第6页共20页4.6.3负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；4.6.4负责接收TT节点后顾客的订单信息，组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；4.6.5物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作4.7销售部对项目与顾客有关的过程归口管理4.7.1与顾客有关信息的对接联络窗口；4.7.2负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；4.7.3负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审，归口管理PA之前项目协调：4.7.4负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。4.7.5负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作4.7.6负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作4.7.7销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；4.8经济计划部对项目财务有关的过程归口管理4.8.1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；4.8.2负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析4.8.3负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；4.8.4负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施4.8.5协助销售部对顾客商务合同签订工作4.9装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理4.9.1负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；4.9.2负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作4.10各生产单位（冲压车间、焊装车间和涂装车间）对与各自对应的制造相关的过程归口4.10.1负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在内的相关需求；4.10.2负责TT节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；4.10.3配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。4.10.4负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；4.10.5负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作4.10.6负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证有效文件：OA系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。第7页共20页工作4.11管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作4.12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理4.12.1负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品设计过程的技术资料归口管理4.12.2负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；4.12.3负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP，协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；4.12.4负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作。4.13所有部门可为非产品类项目提出发起部门5．培训与资格5.1项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部和项