HR部门更战略化――打造组织能力(精)

打造组织能力，成功实现人力资源管理转型课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力1、招聘与留才2、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第一部分：建立实施战略的组织能力企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）战略人力资源管理从战略到能力建设•为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本我们如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估愿不愿意？员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力会不会？员工治理员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部LINEMANAGRE各级经理人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维模式员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理第二部分：将战略转为人力资源行动战略人力资源管理战略人力资源管理企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式学习要点战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力资源管理第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力资源管理战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人力资源管理第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标战略人力资源管理协调矩阵（1）战略方向战略趋势战略人力资源管理第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理协调矩阵（2）组织能力战略方向战略人力资源管理组织能力排序战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数战略性人力资源规划的关键因素重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性战略人力资源管理第三部分建立员工能力招聘与留才培训人才员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？招聘与留才建立员工能力第三部分之一员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问能力的类型•专业能力－知识、技能、能力－与具体工作相关，并会影响到工作绩效•核心能力－团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……－针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实人力资源审核结果-存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现ⅡⅡ判断/决策Ⅱ客户至上Ⅱ规划和组织Ⅱ改进/创新ⅡⅡ工作行为专业知识和管理技能Ⅱ团队合作Ⅱ部属发展Ⅱ沟通ⅡⅡ激励和方向ⅡⅡ诚信和职业道德Ⅱ对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√可以传授的能力√需要行为改变的能力√能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力核心能力弥合能力差距的战略通过“外购”建立能力1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法□不明确、不一致的标准与流程□人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度□很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划□人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻□企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）□普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动1、谁具备接班人的潜力？2、我们需要怎么样的人才？3、如何培养他们？品格知识/能力态度/行为明确、一致的标准特质业绩客户忠诚度组织能力股东价值员工成长和投入人才评估流程□CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选□在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）□要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）人才“培养“架构学习重点*与个人培养计划挂钩*与企业需求挂钩学习方法组合●经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）●综合使用不同学习方法达到学习需要学员组合●个人学习与团队学习●内部学员与外部学员课程前后设计●课前：电子化学习、期望设定、评估●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习讲师组合●外部授课者/专家●企业领导●关键客户接受学习后应注意的问题实践●绩效评估●教授/辅助●行动学习●特殊项目反思●课堂学习●反馈●辅导/指导●经历性训练挑战●工作轮调●艰巨任务●发展任务•反思可重复、转移•实践深化学习•挑战学以致用，留住人才第四部分：塑造员工思维模式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？•“有就更理想”与“非改不可•“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？审核员工思维模式(例子)客户导向绩效导向创新拥护变革12345123451234512345金蝶现在的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后希望达到文化变革常用工具（讲义）自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？人力资源影响图解（讲义）绩效管理管理质量执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进基于绩效的HR系统晋升/降职激励劝退生产力/结果健康文化客户发展/满意度基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估和发展关键绩效指标（60%）收入税后利润顾客满意度能力（40%）顾客导向行为管理能力配股绩效奖金调薪晋升/接班规划劝退采用关键绩效绩效指标计划重点、协调及追踪（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能向上全面性调查课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退后果管理职涯发展职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励/认可影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等）制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）特殊认可（如海尔小命名）劝退通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X％）调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）第五部分：改进员工治理方式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？改变的组织成功要素•规模（Scale）•职责明确(Clarity)•专业化(Specialization)•控制(Control)•速度（Speed）•灵活性(Flexibility)•整合(Integration)•创新(Innovation)何谓无边界组织？•边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合•不管何种组织设计，边界总是存在于组织内•三种边界类型---垂直（层级、等级）---水平（功能部门、产品线单位、区域单位）---外部（供应商、客户）•边界是重要的无边界组织的改进重点•从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：---太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享）？不健康的水平边界的挑战企业复杂性导致功能部门或经营单位增多每个单位都承担损益责任给每一单位高度放权单位之间少有人员流动跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）出现问题，互相指责常见的组织设计结果水平边界警告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些