第07章 信息系统项目管理培训-项目成本管理PMBOK2008

项目管理培训项目成本管理项目成本管理培训目录6.0项目成本管理概述6.1估算成本6.2制定预算6.3控制成本项目成本管理的概念项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目”。解决“项目花多少钱来做？”的问题成本（费用）管理的关注点:1.完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本•在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本3.项目的财务指标•如投资回报率（ROI）•贴现现金流量（DCF）等。项目成本管理的概念现值与将来值（终值）终值－若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也成本利和。现值－在以后年份收入或支出的资金的现在价值。贴现－把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现单利和复利单利－仅以最初本金额度计算每期利息。复利－本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。项目成本管理的概念单利终值－－现在一笔资金按单利计算的未来值FV=PV(1+r×n)单利现值－－若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值PV=FV/(1+r×n)PV—现值（PresentValue）FV—终值（FutureValue）R—利率（InterestRate）N—时间期数（Numberoftimeperiod）项目成本管理的概念复利终值－－现在一笔资金按复利计算的未来值FV=PV(1+R)N复利现值－－若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值PV=FV/(1+R)NPV—现值（PresentValue）FV—终值（FutureValue）R—利率（InterestRate）N—时间期数（Numberoftimeperiod）项目成本管理的概念项目成本管理的概念年金——就是一系列在相等时间间隔上进行支付的款项年金终值（普通年金终值）指一定时期内，每期期末等额收入或支出的本利和，也就是将每一期的金额，按复利换算到最后一期期末的终值，然后加总，就是该年金终值。例如：每年存款1元，年利率为10%，经过5年，逐年的终值和年金终值，可计算如下：1元1年的终值=1.000元1元2年的终值=(1+10%)1=1.100(元)1元3年的终值=(1+10%)2=1.210(元)1元4年的终值=(1+10%)3=1.331(元)1元5年的终值=(1+10%)4=1.464(元)1元年金5年的终值=6.105(元)项目成本管理的概念项目成本管理的概念名称含义举例直接成本(DirectCost)可以从项目上找到直接出处(归属于项目)如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本(FixedCost)不会随着产品生产数量而增加设备费用、场地租赁费用、计算机等可变成本(VariableCost)随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置成本类别。项目成本管理的概念学习曲线理论当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为：当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。项目成本管理的概念收益递减规律（LawofDiminishingReturns）投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%现金流分析用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标项目成本管理的概念净现值分析净现值(NetPresentValueNPV)为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝项目成本管理的概念折旧----资产随着时间的流逝而损失的资产固定资产折旧。项目成本管理的概念直线折旧法(平均年限法)是将固定资产的折旧均衡地分摊到各期的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额均是等额的月折旧额=年折旧额÷12年折旧率=年折旧额÷固定资产原值月折旧率＝固定资产年折旧率÷12月折旧额＝固定资产原价×固定资产月折旧率年折旧额=固定资产原值-（预计残值-清理费用)固定资产预计使用年限年折旧率=(固定资产原值-预计净残值)÷固定资产原值固定资产预计使用年限=1-预计净残值率固定资产预计使用年限净残值率=净残值÷固定资产原值净残值=预计残值-清理费用个别折旧率项目成本管理的概念工作量法根据实际工作量计提折旧额的一种方法。这种方法可以弥补平均年限法只重使用时间，不考虑使用强度的缺点。每一工作量折旧额＝{固定资产原价×（1－残值率）÷预计总工作量某项固定资产月折旧额＝该项固定资产当月工作量×第一工作量折旧额月折旧额=需要折旧量*本月实际工作量/预计总工作量每单位工作量的折旧额=需要折旧量/预计总工作量项目成本管理的概念双倍余额递减法年折旧率=2/预计折旧年限×100%年折旧额=固定资产账面净值×年折旧率月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率固定资产账面净值=固定资产原值-累计折旧-固定资产减值准备最后两年折旧为（账面净值-净残值）/2项目成本管理的概念台设备原始价值80000元，预计净残值5000元，折旧年限5年，按双倍余额递减法计提折旧，试计算各年折旧额。【提示】双倍余额递减法的原理是前期多提，后期少提，计算公式是：年折旧率=2/估计使用年限，年折旧费用=本期期初固定资产账面净值*年折旧率；最后两年折旧为（账面净值-净残值）/2。【解】如上题，年折旧率为2/5=0.4第一年折旧：0.4*800000=32000第二年折旧时，账面净值为48000(80000-32000)，则第二年折旧为0.4*48000=19200第三年折旧时，账面净值为28800(80000-32000-19200)，则第三年折旧为0.4*28800=11520注意，在前几年计算折旧的时候不考虑残值，但是在最后两年计提折旧是，要考虑残值。即是在第四年，第五年计提折旧时，应该按（账面净值-净残值）/2，则第四年第五年所提的折旧是一样多，即（80000-32000-19200-11520-5000）/2=6140双倍余额递减法-例子。项目成本管理的概念年数和折旧法是将固定资产的原价减去净残值后的净额乘以一个逐年递减的分数来计算每年的折旧额。这个分数的分子代表固定资产尚可使用的年数，分母代表使用年数的逐年数字总和。年折旧率=尚可使用年数/预计使用年限的年数总和或者：年折旧率=（预计使用年限-已使用年限）÷[预计使用年限×（预计使用年限+1）÷2]月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=（固定资产原价-预计净残值）×月折旧率一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Doubledecliningbalance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产账面净值×月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straightline）每期折旧额均是等额的，最慢年折旧率=（1—预计净产残值率）/规定的折旧年限×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=固定资产原值×月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sumoftheyearsdigit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和×100%月折旧率=年折旧率÷12月折旧额=（固定资产原值—预计残值）×月折旧率项目成本管理的概念投资回收期(PaybackPeriod)－－达到“收益=投资”所花费的时间投资收益率(ReturnonInvestmentROI)＝净利润/原始投资项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。从PMBOK2000版到2004版，PMI对费用管理的思想从“自上而下”的方法转变为了“自下而上”的方法。项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是这是基于的；另方面是项目在整个期的每时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。为应对风险而增加一定的不可预见费用，即储备金是可以的，但是单纯为保护自己而增加“衬垫”（Padding）是不允许的。有必要了解一些财务相关概念理解项目费用管理要注意什么？项目成本管理过程启动计划执行控制收尾7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本here项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理的位置过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理（6）4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理(5)5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理(6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购项目成本管理培训目录7.0项目成本管理概述7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本7.1估算成本在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM），估算范围为-50%~+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%~+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度7.1估算成本1.范围基准2.项目进度计划3.人力资源计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产输入1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件（更新）输出1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析工具与技术估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算7.1估算成本-数据流向图成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM可行性研究选项决策提供成本估算-25%~+75%-50%~+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%~+25%-10%+15%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%两种估算方法的比较区别项目成本