第4章 系统绩效考评技术

第四章系统绩效考评技术主讲人：戴明的《领导职责的十四条》第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。戴明14点内容概括：方向、系统和文化；即具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。学习目标系统全面思考绩效管理，在掌握目标管理、标杆超越、关键绩效指标技术、平衡记分卡技术基本概念和操作流程的基础上，能综合运用这些技术，开发具有个性化的绩效考核系统。小资料据调查，员工所做的工作有30％足与目标无关的，另有40％是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈案例1999年，蒙牛之初，“三无”（无工厂、无奶源、无市场）起步，5年增长200倍，6年销售200亿，实现投资收益5000%，一跃成为中国成长企业百强之冠，在中国企业界演绎了一个高速成长的神话。他是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！“所有的成绩都是人做出来的，让员工努力的方向和企业的目标达成高度一致！”蒙牛集团董事长牛根生被问及企业发展如此之快的原因时如是说，“关键是建立一种机制，你必须了解公司经营状况，让企业发展的问题暴露出来，及时解决，目标管理与绩效考核是非常必要的管理工具与方法！”打保龄球的乐趣在于：1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人目标管理（MBO）ManagementByObjectives目标管理概述目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理概述（续）如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理概述（续）所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商命根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效对组织贡献的标准。目标管理的假设基础第一，员工卷入可以提升其工作热情和对组织的忠诚度；第二，目标越明确，越有利于目标的达成；第三，工作表现应该时刻被衡量并针对结果。目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。目标管理的优点（续）7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。目标的层次目标管理的层次自上而下分为：愿景使命、任务与战略目标、具体组织绩效目标、部门绩效目标、员工个人绩效目标等（图示见书130页）。在制定目标时同样的遵循SMART原则。设定目标的程序由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标目标管理基本的实施程序目标管理与“P-D-S”循环1、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期（——绩效培训）①给员工“洗脑”课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《目标管理与绩效考核制度》目标管理的规划与推动（续）●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行进行目标管理难点之一：目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标（行政部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。难点二：绩效沟通与面谈绩效面谈：⊙回馈与肯定⊙改进与发展⊙沟通与鼓励⊙公正与客观绩效面谈的目的：⊙了解工作得失⊙提供沟通机会⊙共同研讨目标⊙提供帮助建议绩效面谈的准备：⊙避免干扰⊙准备充分时间⊙选择恰当时间⊙选择适当地点绩效面谈的技巧：⊙倾听⊙提问⊙同理心⊙双向沟通⊙信赖⊙问题解绩效面谈决策导向：⊙优缺点并重⊙善用自我评估实施目标管理的关键第一，目标明确具体，便于分解、执行、考评、评价；第二，目标水平要具有挑战性；第三，员工参与识目标管理的核心；第四，及时高效的反馈时达成目标的保障和重要环节；第五，合理利用反馈过程中的奖惩手段。对目标管理的评价（一）目标管理的优点通常能提高生产率；指标客观、量化；权力责任明确，落实到人头；自我控制，激励性较强；有助于改进组织结构的职责分工；通过沟通，改善人际关系；实用性强，且成本较低。对目标管理的评价(续)（二）目标管理的缺点目标难以制定；目标管理的假设不一定都存在；奖惩措施不一定能够和目标管理有效契合；绩效标准因人而异；容易造成员工短视行为；员工个人绩效的决定因素不仅仅是员工个人因素，还有很多员工个人不可控的因素。对目标管理的评价(续)（三）对以目标管理为基础的绩效考评系统的误解第一，认为以目标管理为基础的绩效管理是灵丹妙药，包医百病；第二，认为目标管理就是对工作的量化；第三，人目标管理仅仅是一个用于监督的考评工具；第四，认为目标管理可以一步到位，一劳永逸。基于标杆超越的目标管理法标杆超越的概念标杆超越法（Benchmark），又叫标杆法、水平比较法、基准考核法、等，即是不断寻找和研究业内外的一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况进行定量化的考核和比较，分析标杆企业达到优秀的原因，集合自身的实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆或创造高绩效的不断循环提高的过程。以标杆超越为基础设计绩效考评体系标杆超越的本质就是确定标杆，然后制定超越方案；超越的主要是“标杆”的关键绩效指标。因此，标杆超越就是将外部标杆关键绩效行为和内部目标管理有效结合的过程。以标杆超越为基础的绩效考评体系流程运用标杆超越设计绩效考评体系的优势标杆超越法将市场和自身两个标准结合起来，制定合适的KPI体系，具有有很大的优势：第一，建立以绩效改善为关注点的绩效考评标准；第二，激发个人、团队、整个组织的潜能，提高企业绩效；第三，有利于促进企业经营者激励机制的完善。基于关键绩效指标的360度管理系统主要内容下去自学360度考核（360-degreefeedback或者full-circleappraisal，或者multi-raterassessment）即是一种全方位的考核和反馈体系。360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合方方面面的信息，考核主体包括上司、同事、自评、下属、客户等。有关360度考核的争论360绩效考评于其它考评技术的比较关键绩效指标技术（KPI）小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表判断速度的依据——超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等关键绩效指标技术关键绩效指标（KeyperformanceIndicator/index,KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。作为一种绩效考核体系设计的基础，我们从如下三个方面深入理解其具体含义：关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标体系的确定关键绩效指标体系的建立需要回答如下问题：1、企业取得成功的关键是什么？2、过去成功的关键要素中，那些能够持续使企业持续获得成功？哪些已经成为持续成功的障碍。3、面向未来，企业面临何种挑战和机遇？要持续发展，关键因素又是什么？关键绩效指标(续)关键绩效指标体系通常由如下三个层次构成：一是公司关键绩效指标，它是由