薪酬管理第5章

2第五章员工奖励——可变薪酬制度【学习目标】通过本章的学习，使学生熟悉可变薪酬类型，掌握个人层面和团队层面薪酬制度，能够熟练进行可变薪酬制度的设计与实施。【关键概念】薪酬管理(compensationadministration)可变薪酬(variblecompensation)【引导案例】多份阳光、多份灿烂——沃尔玛零售帝国激励机制的魅力3第一节个人层面的奖励制度个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和质量来决定其奖金的金额，常见形式有如下几种。4一、计件制这是按产出多少进行奖励的方式，具体又包括以下几种形式。1.简单计件制2.梅里克多级计件制(Merrick’sPremiumSystem)3.泰勒(Taylor)的差别计件制5二、计效制这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式包括以下几种。1.标准工时制2.哈尔西50-50奖金制3.罗恩制6三、佣金制佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有以下几种。1.单纯佣金制2.混合佣金制3.超额佣金制7第二节团队层面的奖励制度团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。这里的团队可以是一个全日制的工作团队，如某个部门；也可以是跨职能部门的兼职工作团队，如由不同部门专家组成的智囊团；还可以是短期的全日制工作团队，如为完成某个项目临时组建的团队。当工作成果是由团队的共同合作所促成，很难分别衡量每个员工的贡献，或当企业在急剧转型中，无法订立个人的工作标准时，宜采用团队奖励制度。8一、斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，奖励的主要依据是员工的工资(成本)与企业销售收入的比例，目的是鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：员工奖金=节约成本75%=(标准工资成本-实际工资成本)75%=(商品产值工资成本占商品产值百分比-实际工资成本)75%其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。9二、拉克计划拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算公式复杂得多。拉克计划的基本假设是员工的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例，从而确定奖金数目。10三、现金现付制现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。11四、递延式滚存制递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的账户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。12五、现付与递延结合制即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。由于团队工作方式的兴起，给予团队的奖励制度也日趋流行，并不断得以创新。团队薪酬的目的在于鼓励合作，在这一点上它比基于个人的奖励制度更为成功，但团队薪酬也会带来一些消极影响。13第三节企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励企业层面的奖励制度多采用利润分享和股权激励的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，将部分利润与全体员工分享。分享的形式包括现金分红(年终奖)和股权激励等。利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。股权激励制度在国外的上市公司中使用得相当普遍，我国的股份制企业也开始采用。股权激励多用于对公司高级管理层的长期激励，其出发点是要使受激励的人和企业形成一个利益共同体，减少股份公司的代理成本，并聚集一批优秀人才，实现企业的持续、快速、稳定发展。14一、限制性股票限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。如公司为了激励高层管理人员将更多的时间、精力投入到某个或某些长期的战略目标中，公司会预期该战略目标实现后，公司的股票价格应当上涨到某一目标价位，然后，公司将限制性股票无偿赠予高层管事人员。只有当股票市价达到或超过目标价格时，他们才可以出售限制性股票并从中受益，但在限制期内不得随意处置股票，如果在此期间内辞职或被开除，股票会因此而被没收。15二、股票期权股票期权指公司给被授予者，即股票期权授权人按约定价格(行政价)和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。股票期权通常不能在授予后立即行权，公司高管需在一定时期以后，一次性全部或逐步获得执行的权利，这段等待的时期就是“获权期”，也叫“等待期”。按期权的行权价与授予日市场价格的关系，股票期权可分为下面三种。零值期权或平价期权，即行权价等于股票市场价。实值期权或折价期权，即行权价低于股票市场价。虚值期权或溢价期权，即行权价高于股票市场价。股票期权不可以转让，但可继承。16三、虚拟股票或股票增值权虚拟股票计划的安排是，公司给予高管一定数量的虚拟股票，对于这些股票，高管没有所有权，但是与普通股东一样享受股票升值带来的收益。虚拟股票和股票增值权是在不授予公司高管股票的情况下，将公司高管的部分收益与公司股价上升联系起来。两者的区别在于虚拟股票可以享受分红而股票增值权不能。17四、延期支付计划延期支付计划是将公司高管的部分年度奖金以及其他收入存入公司的延期支付账户，并以款项存入当日公司股票公平市场价折算出的股票数量作为计量单位，然后在既定的期限(如5年)后或公司高管退休后，以公司股票形式或者依据期满时股票市值以现金方式支付给公司高管。18五、业绩股票业绩股票授予的数额与个人绩效挂钩，运作机理类似限制性股票。公司确定一个股票授予的目标数额，最终得到的数额随公司或个人达到、超过或未能达到的业绩目标而变。最终得到的价值取决于挣得的股票数额和当时的股票价格。业绩股票通常与延期支付计划联系较为紧密，很多公司综合两者的特点制定混合型的股权激励计划。例如，根据业绩确定高管人员的货币或股票奖励，这些货币或股票奖励同时纳入延期支付计划，在既定的限期后予以支付。19六、员工持股计划一些公司针对全体员工或业务骨干，推出了涉及面广泛的员工持股计划，即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股管理委员会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会(或理事会)作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。员工持股计划作为完善公司治理结构、增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种手段，近年来越来越受到企业的关注。此外，由于我国的具体情况和政策环境，也产生了一些有特色的股权激励模式，如对下属公司的股权激励计划、公司高管收购(MBO)、高管人员直接持有发起人股份或非流通股等形式。20第四节奖励性可变薪酬制度的设计与实施可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤。21一、体系设计的准备过程任何组织变革都将面临众多障碍，所以可变薪酬体系的设计与实施必须有充分的准备，准备的过程有以下几步。第一步，让管理层及其他风险承担者尽量详细地了解可变薪酬。第二步，决定可变薪酬是否能对组织的经营成果产生积极的影响，即是否与企业和组织战略相适应。第三步，确定可变薪酬计划的参与者。第四步，明确小组界限。奖金应该以整个公司的业绩为基础，还是以一个业务单元(例如一个部门或子公司)或工作团队为基础，或是以个人的绩效为基础。第五步，试行可变薪酬计划。先在一个或几个工作地点试行可变薪酬计划。第六步，评价组织准备的充分性。第七步，设计过程决策，包括选择设计小组，确立指导方针和程序，与企业内其他成员、高级经理沟通获取支持等过程。22二、选择基本计算公式计算公式是可变薪酬制度的核心，因为它确立了需要改善哪些类型的业绩，这种改善为参与的雇员提供报酬。公式的选择分为以下几步。第一步，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则。第二步，确认适合加入可变薪酬计划的业绩变量。变量的选择标准包括：对企业的重要性、雇员的可控性、影响的广泛性。第三步，决定基本的公式类型。23三、奖励性可变薪酬在实施中常见的问题我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，团队层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见，这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题。(1)奖励福利化，即把奖金作为一种福利性待遇支付给员工。(2)奖励平均化，即奖金人人皆有，人人一样。(3)奖励工资化，即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付。(4)奖励职务化，即奖金按照职务等级高低发放，而不看工作绩效的差异。(5)奖励人情化，即奖金的支付受到人情关系的影响，如管理者按照自己的喜好和印象奖励其下属，或由员工相互评选先进来给予奖励。24本章小结随着社会的发展，企业和员工越来越关注可变薪酬的变化。个人层面的可变薪酬制度主要有计件制、计效制和佣金制；团队层面的可变薪酬制度主要有斯坎伦计划、拉克计划、现金现付制、递延式滚存制、现付与递延结合制；企业层面的奖励制度主要有限制性股票、股票期权、虚拟股票或股票增值权、延期支付计划、业绩股票和员工持股计划。25自测题1.简述个人层面奖励制度的类型。2.简述企业层面奖励制度的类型。3.论述奖励性可变薪酬制度的设计与实施。26案例分析问题：1.你认为课题组解体的原因有哪些？2.如果你是陈嘉树，如何决定奖金分配？27阅读材料中兴派发巨额股票奖励员工，有利吸纳人才