管理学原理与方法 期末复习 周三多

琼斯还全面复审公司的福利待遇，然后将全体高层管理人员的工资削减15%。这引起了许多人的不满，甚至有三名行政人员向他辞职。不过，研究部主任这样认为：“我不喜欢这里发生的一切，但我不想马上就走，因为开发电脑打败IBM公司对我来说太具有挑战性了”。生产部经理则说：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我们部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得很棒的人”。采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原材料成本削减15%，假如我能够做到的话，他就给我丰厚的年终奖，但这简直不可能，因此我决定另谋他就”。在琼斯的治理下，土星公司渐渐地恢复了元气。行政管理人员们不得不承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决断几乎是无懈可击。琼斯也渐渐地放松龙头，开始让研究和设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到有关琼斯的流言蜚语了。试回答以下问题：1．请问有关激励理论对研究部主任和生产部经理的行为进行解释？2．采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励？请用有关激励理论分析说明。答案范例：（1）马斯洛的需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。根据案例可知研究部主任比较看重自我实现的需求，而采购部经理比较重视尊重的需求，因此虽然薪酬福利有所降低，依然有较高的工作积极性。（5分）（2）采购部经理不为奖金所激励，我们可以根据期望理论进行分析。根据期望理论：动机水平（激励程度）＝期望值×效价。期望值是采购部经理对可能实现成本削减15%的可能性的估计，案例中，他认为这种成本削减是不可能的，因此期望值很低，从而动机水平很低，故他不为奖金所激励。（5分）案例二：某厂技术科小王毕业于名牌大学。小王工作踏实勤奋、肯钻研，进厂不到三年，先后为厂里贡献了四套技术革新方案，为厂里创造价值达600万元。而在同一个科室的小李业务水平一般，但很会搞好人际关系，经常为领导跑腿。年底分资金的时候，厂里分给小王5000元奖金。而小王打听到小李的奖金是5000元。小王觉得自己拼命钻研技术，经常加班加点，为厂里做出了那么大贡献，而小李只会讨好领导，技术上没有什么大贡献，奖金却拿得和自己一样多，心中觉得很是不平。从那以后工作总觉得提不起劲。问题：（1）试分析小王为什么会产生不公平感。（2）根据公平理论领导者应采取哪些措施消除或减少这种不公平感。答案范例（1）人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这就是公平理论的主要内容。（5分）小王产生不公平感的原因是把自己的报酬与贡献的比率同小李的比率作比较，并且认为虽然两人的报酬相同，但自己的贡献在大于小李，则认为不公平合理而感到不满意。（2）作为管理者应从这里以下几方面考虑：（5分）①公平奖励职工。②加强管理，建立平等竞争机制。案例三：一家IT公司的老板，每年中秋节，会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？这一案例体现了什么激励理论？如何利用这一理论对员工进行激励？答案范例美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”认为导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、动保护等，只能起保持人的积极性和维持工作现状的作用，是“保健因素”。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。（5分）如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本案例中，老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工惟一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而是良好的工作表现。（5分）案例四：早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙，但是对公司员工的事却很少过问，也很少与员工交流。（1）简述管理方格理论。（2）根据管理方格理论你认为老杜最接近哪种类型领导者？答案范例：（1）简述管理方格理论。管理方格理论把领导职能的行为特征分为对人的关心、对生产的关心两个维度。每一个维度划分成9个等级，构成81种不同的领导风格。典型的有：（1,1）贫乏型：领导者付出最小的努力完成任务。（9,1）任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。（1,9）乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。（5,5）中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。（9,9）团队型：领导者通过协商和综合工作相关活动，提高任务效率与工作士气。（2）根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者？老杜最接近哪种类型领导者（9,1）任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。案例五金果子公司是我国南方一家种植和销售荔枝和桂圆两大类水果的家庭农场式企业，已经开办了20多年，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这类水果。公司目前已初具规模，积累了水果种植、存储、运输和营销的经验，能有效向海内外提供高质量的水果。金果子公司主要开展三个方面的活动：一是有一大批工人和管理人员在田间劳动负责种植和收获水果；二是一批高薪聘来的农业科学家，负责开发新品种和提高产量水平；第三类是市场营销活动，由一批经验丰富、工作努力的销售人员负责走访各地的水果批发商和零售商。金果子公司的管理一直没有制定太多的正式规则和政策，大家都很自觉地合作。但现在公司业务扩展很快，有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。公司请来的管理咨询人员指出他们有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来划分部门，成立两个事业部。（1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。（2）画出你所设计的组织结构图，注明组织层次和部门划分。答案范例：（1）如果你是该公司的经营者，你将选择哪一种组织结构形式？说明你的理由。职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。案例六四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加1/3，即由4500元增至6000元。张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪7000元。另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪4400元就可以了。张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。问题：张兵提出的管理人员需求解决方案可以分为哪两种？说明各自利弊。答案范例外部招聘（５分）优点：“外来优势”；有利于平息内部竞争压力；为组织带来新鲜空气。缺点：需要较长适应时间；对应聘者的情况了解不深入；打击内部员工积极性内部提升（５分）优点：鼓舞士气；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作正确性；有利于迅速展开工作。缺点：引起同事不满；近亲繁殖。案例七ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。问题：（1）请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构。（2）请依据案例材料分析ABB公司这种结构的优点与可能存在的问题。答案范例：ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。案例八中共广州市委组织部、广州市经济委员会、广州市人事局于2002年上半年联合举行面向全国公开招聘广州市工业系统国有企业高级经营管