现代管理学 201510_xg 第七章战略与计划-目标

7.3目标管理1、目标概述目标的作用目标的基本特性2、目标管理7.3.1目标概述1、目标概述目标的作用目标的基本特性第3章计划第3章计划第3章计划第3章计划第3章计划第9章计划2、目标的作用目标:组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标的作用：指明组织的方向激励和凝聚组织成员促进合理决策衡量组织绩效3、目标的基本特性目标的层次性目标网络性目标多样性目标可衡量性目标可接受性目标挑战性目标的伴随信息反馈性7.3.2目标管理目标管理的产生及概念目标管理的本质及过程对目标管理的评价如何推行目标管理第3章计划1、目标管理的产生传统的目标设定方法：最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。2、目标管理的形成及发展目标管理（Managementbyobjectives，MBO）是50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。3、目标管理的概念与特点目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同制定组织目标；目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等。目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。4、目标管理基本思想企业任务必须转化为目标目标管理是一种程序管理人员和工人靠目标管理考核和奖惩依据。5、目标管理要求目标管理有四个特点：组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。6、目标管理的本质及过程目标管理的本质：以目标为中心的管理强调系统性强调人的因素目标管理的具体过程：建立一套完整的目标体系目标的实施对成果进行检查和评价第3章计划案例分析：目标管理某机床厂从1991年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1．自我检查、自我控制和自我管理。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务2．加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3．重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第3章计划第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。第9章计划7、对目标管理的评价优点：能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气提高工作效率和效益，立竿见影有助于改进组织结构和责任分工表现出良好的整体性缺点：目标难以设定目标期限短目标管理的哲学假设不一定都存在（Y）缺乏组织内最高级领导人的支持（下级负责）目标的商定很费时间不灵活的危险9.5企业资源计划制造资源计划(MRPII)企业资源计划（ERP）271制造资源计划(MRPII)一、物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP）二、制造资源计划MRPⅡ简介(ManufacturingResourcesPlanning)三、MRPⅡ构成四、MRPⅡ工作原理五、MRPⅡ系统结构28这是20世纪70年代在发达国家的企业中应用的最有影响的成果。MRP是一种应用物料清单、库存数据、车间在制品数据以及生产计划来计算相关需求的一种技术。MRP基于生产过程中的物料清单，反推出物料需求量，作出零部件、材料的生产与采购的精确计划，在满足生产需要的前提下，有效降低了企业各环节的库存量，提高了生产效率。一、物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP）29主生产计划(MPS)MRP基本构成产品结构与物料清单(BOM)库存信息MRP主要是一种管理思想，即客户驱动的思想。后来，研究者在MRP的基础上，增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程（因为借贷能力、运输能力等总是有限的，有时生产计划往往不能完成），称之为闭环MRP（以能力为反馈，调节生产计划）。即：开环MRP+能力需求计划→闭环MRP开环MRP与闭环MRP主要考虑的是生产方面的资源，是物流。30开环MRP结构图主生产计划MPS生产什么？物料需求计划MRS物料清单BOM库存信息需要什么？有什么？生产作业计划采购计划每一项加工的建议计划•开始生产日期和完工日期•需求数量每一项采购件的建议计划•订货日期和到货日期•需求数量31闭环MRP结构图主生产计划资源需求计划物料清单库存信息是可行？物料需求计划能力需求计划可行？执行能力需求计划执行物料需求计划是否否32MRP存在的问题MPR是建立在以下两个假设条件之上的，一是假设有足够的生产设备和工时来保证生产计划的实现；二是有足够的进货能力保证采购计划的实施。MPR不能覆盖整个生产过程,仅仅涉及到生产中物流方面,而与物流密切相关的其他内容,如财务管理、技术管理、销售管理等并未过多地涉及到。33二、MRPⅡ简介MRPII是广泛应用于制造企业的一种管理思想和模式。由于MRPII正确反映了企业生产中人、财、物等要素和产、供、销等管理活动的内在逻辑联系，能够有效地组织企业的所有资源进行生产，因而获得了广泛的应用。近20年来，国外已有数万个企业建立并运行了MRPⅡ系统，我国开发应用MRPⅡ的单位也已有数百家，并形成了有中国特色的MRPⅡ产品。34一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？丈夫：6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、西红柿炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可以吗？妻子：没问题，我会准备好的。妻子记录下需要做的菜单,具体要准备的菜：鸭、酒、西红柿、鸡蛋调料。发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个西红柿，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共享物料）。经典的故事35打开冰箱一看只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：请问鸡蛋怎卖？(采购询价)小贩：1个1元，半打5元，1打9.5元。妻子：我只需要9个，但这次买1打。妻子：这有一个坏的，换一个。回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜。厨房中有燃气、微波炉、电饭堡等（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及，于是决定在楼下的餐厅里买现成的。下午4点，电话铃又响：妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮我准备.36好的，儿子，你们想吃什么?爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？菜你看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30左右回来。（不能并单处理-客户不同）好的，肯定让你们满意。（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。（采购委外订单跟催）不好意思，送货人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到。门铃响了，李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。37三、MRPⅡ构成MRPII的构成制造数据管理生产计