生产计划

第三章生产计划•1.生产计划概要•2.盈亏平衡分析•3.生产能力调节•4.期量标准•5.项目计划简介•6.生产计划模拟计划：一种预测与构想，即预先进行的行动安排。实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。是管理活动的中心环节。1.生产计划概要你手里有一张足够大的白纸。把它折叠51次。那么，它有多高？计划组织领导控制制定目标及实施途径（做什么?怎么做？）实现资源的最佳配置（通过什么来做？）激励成员完成目标(如何做得更好？)衡量工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）主要原则：–承诺：保证完成计划任务（对用户的保证）。对未来的承诺，计划的核心。–弹性：适应未来不确定因素（预测误差）。–滚动：根据计划执行情况和环境变化而定期修订计划。长、中、短期计划相互协调。本期五年计划执行计划预期计划第一年（2001）第二年（2002）第三年（2003）第四年（2004）第五年（2005）本年实际完成计划与实际差异下期五年计划执行计划预期计划第一年（2002）第二年（2003）第三年（2004）第四年（2005）第五年（2006）修订计划因素差异分析处理意见客观条件变化企业经营方针调整第一期滚动计划执行计划预期计划一月（产成品零部件）二月（产成品）三月（产成品）一月份实际完成计划与实际差异第二期滚动计划执行计划预期计划二月（产成品零部件）三月（产成品）四月（产成品）修订计划因素差异分析订货调整销售趋势生产能力物资准备讨论：林彪的“火牛阵”1-10-100原则•改写错误的目标：浪费1美元•进行过程有错误：浪费10美元•结果有错误并修正：要花费100美元纵向目标体系•宗旨（Mission）•总体目标（Goal）•战略目标（Strategy）•战术目标（Tactics）生产计划：对企业生产活动所作的统筹安排。生产管理的依据。目标与计划的关系：1、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何计划工作的内容：“5W+1H”•What做什么？明确所要进行的活动内容及其要求•Why为何做？明确计划工作原因和目的并论证可行性•When何时做？规定计划中各项工作的开始和完成时间•Where何地做？规定计划的实施地点或场所•Who谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划•How怎么做？制定计划的措施以及相应的政策和规则•计划工作的作用•指明方向，协调活动•预测变化，减少冲击•减少重复和浪费•有利于有效地进行控制紧急不紧急重要●危机●急迫的问题●限期完成的工作●改进产能●建立人际关系●发掘新机会●规划、休闲不重要●不速之客●某些会议●必要而不重要问题●受欢迎的活动●繁琐的工作●浪费时间之事●有趣的活动立刻处理（亲自）Doitnow策略性的规划完成期限Doitlater简化授权Delegate丢入垃圾箱Don’tdoit普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%成功人士的时间安排20-25%65-80%15%1%偏重第一类事务Ⅰ结果：压力筋疲力竭危机处理忙于收拾残局ⅡⅣⅢ偏重第三类事务Ⅰ结果：短视近利缺乏自制力，怪罪他人危机处理轻视目标与计划ⅡⅣⅢ偏重第四类事务Ⅰ结果：全无责任感依赖他人或社会机构维生ⅡⅣⅢ着重第二类事务ⅠⅡ结果：有远见，有理想平衡，纪律，自制少有危机[案例分析]：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内部刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间计划的表现形式宗旨使命目标战略政策程序规则规划/方案预算：以数字或货币表示的计划抽象具体计划的表现形式宗旨（Purpose）：最基本的目标，组织存在的基本理由。使命（Mission）：选定的服务领域或事业，实现宗旨的手段目标（Objective）：具体说明组织的预期结果。战略（Strategy）：为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。政策（Policy）：指明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么程序（Procedure）：对所要进行的行动规定时间顺序。规则（Rule）：具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规划/方案（Program）：为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。预算（Budget）：以数字表示预期结果的报告，也可称之为“数字化”的计划。企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划最终装配计划物资供应计划序号资料项目提供单位1上级计划主管部门2已签订单、合同销售3用户意见质量、服务4销售预测销售5企业中长期规划计划6上期计划完成情况、在制品、实际结存计划、生产7产品图纸、工艺文件设计、工艺8生产技术准备和执行情况生产准备9技术组织措施计划和执行相关部门10原材料、外购外协，燃料动力库存定额物资供应、动力11计划生产能力和时间定额计划、劳资12各车间设备数量及检修计划设备、车间13各工种、技术等级工人劳资14生产期量标准生产15生产协作情况生产16产品价格、厂内劳务价格计划、财务制订生产计划所需资料目标管理体系示意图高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃任务企业总目标分公司目标具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标目标的层次体系组织的层次体系董事会高层主管人员中层主管人员基层主管人员宗旨美国大型公司正式陈述的目标财务目标战略目标•较快的收入增长•较快的收益增长•较高的红利•较大的毛利空间•较高的投资回报率•较优良的债券和信用评级•大量的现金流•不断增长的股票价格•被列为“蓝筹”公司•更多元化的收入基础•在经济萧条时期保持稳定收益•较大的市场份额•较高的、更巩固的产业排名•较高的产品质量•相对于关键竞争者更低的成本•较宽的和更有吸引力的产品线•更强的顾客声誉•优质的顾客服务•公认的技术或产品创新领导着•不断增长的国际市场竞争能力•不断扩展的增长机会•9．11之前，美国曾悬赏1000万美元捉拿本·拉登。•9．11事件以后，总统迅速把赏金提高到2500万美元。•然而，令他们迷惑不解的是，•阿富汗民众对此依然无动于衷，没有丝毫热情和行动。•后来，美国中央情报局经过调查发现，•并非阿富汗人嫌2500万美元太少，•而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，•“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。•对于他们来说，每天的柴米油盐吃饭是头等大事，•那些数以千万记的巨额财富，•对于他们来说，实在是太遥远了。•一时间，阿富汗人轰动了，•他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。•一个当地人兴奋地说：•“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！•我们村子里最富有的人家也只有8只羊。•如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”——于是赏金变成了1000只羊。有效的目标：聪明(SMART)S—Specific特别的M—Measurable可测量的A—Agreedupon达成共识的R—Realistic客观实际的T—TimeBounded有时间限制的2006年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2005年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅计划的旅行练习美国实验：6只猴子分别关在3个房间，每个房间2只房间分别放置一定数量食物，但高度不同第一间：地上第二间：不同高度第三间：房顶一周后结果？第一间：一死一伤，伤者缺耳朵、断腿第二间：很好第三间：死亡原因？《心灵鸡汤》•马克·汉森在讲课时，•要求所有学员写下101个目标。•当时，每隔5分钟就催促学员再写一个；•一个小时后，他又说：•“再写下一个目标。”•过了3个小时，他还是说：•“请再写下一个目标。”•就这样写了一整天，《心灵鸡汤》•结束前的几分钟，他说：•“最后请各位再写下一个目标，•这个目标不受法律道德规范的约束，•而且我保证这个目标一个星期后就会实现。”一个星期后，马克·汉森做了一个调查：“上周写的愿望有实现的人请站起来。”令人惊讶的是，200个学生中，有50几个人站了起来，他们都实现了目标。《心灵鸡汤》•设定目标三原则•第一，目标一定要能让你热血沸腾；•第二，目标要有可以计算的规模；•第三，目标要有实现的期限。写101个目标？不同的目标带来不同的能量，单一目标的能量太低，随时就会用尽。主要内容：•WhyWhatHowWhereWhenWho内容目标战略产品工艺能力计划人员层次战略层管理层作业层目标如何取得实现如何有效利用执行生产计划企业目标所需资源现有资源日常进度安排时间3~5年一年一月长期生产计划（生产战略）企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式）生产系统设计：厂址选择—先天性地区企业各项经营活动AR&DB产品设计C原材料采购D零部件生产E装配F成品储运G市场营销H售后服务生产能力消极策略时间生产能力扩大策略积极策略预测能力系统规模的扩大、内部布局中期生产计划—年度生产计划指标体系：–品种—产品的用途、型号、规格–质量—合格品率、优等品率、一次合格率、废品率–产量—实物数量和劳务数量–产值/利润/利税—产量的货币表示生产目标的体现短期生产计划—生产作业计划/日历计划生产节拍、周期间隔期、提前期优先规则制订步骤：–把握机会，确立目标——考察未来，分析自己。–明确前提条件——预期内外条件限制。–制订多套方案，比较择优。–拟定派生计划（主计划展开）。–将计划数据化，形成预算。诸葛亮的新烦恼？•诸葛亮管理监督着五个人，•工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。•虽然现在在电子计算机系统的帮助下，•生产线上的检测循环时间已大大缩短，•但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。老板要求增加15%产量，催促了好几次。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。•他想：•这是我采用“自主管理”方法的好机会。•我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新工作标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。•诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，•告诉他们:•由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。•他要求他们讨论一下这件事，•并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。•第二天下午，•他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。•他们认为任务标准应当再降低20%。•他们说：•感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，•但是，生产线相对而言却越来越复杂了，•当你已经习惯了某种工作方式后，•原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。•诸葛亮知道，•老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。•但是他既已让员工自己进行“决策”，•又怎能断然否定他们的结果呢？1.诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？2.诸葛亮该如何摆脱眼下的困境？确认：是否符合目标的目的与