建筑工程企业科学管理实论1

八冶一建公司集中学习2014年9月6日学习内容：建筑工程企业科学管理实论鲁贵卿著目次1战略决策管理1.1建筑工程管理与竞争力提升/0021.2建筑工程企业科学管理体系范式/0101.3建筑工程企业的执行力/0201.4建筑工程企业科学运营“九大关系”/0281.5建筑工程企业科学管理策略/0381.6建筑工程企业的“转型升级”/0451.7机遇挑战与应对策略/0501.8建筑工程企业持续发展成功之道/055目次2市场经营管理2.1市场环境与市场营销力/0682.2建筑企业资质与企业科学管理/0752.3资本运营与发展质量/0832.4企业营销理念与营销策略/0912.5建筑工程企业市场营销体系建设/101目次3人力资源管理3.1战略性人力资源管理体系构建/1163.2“都江堰三角法则”原理与运用/1283.3人才队伍优化与素质升级/1343.4人力资源管理“七成定律”/1413.5培养优秀青年人才的思考/1453.6学习型组织与能力提升/157目次4工程项目管理4.1工程项目目标管理三圆图/1684.2工程项目管理组织架构与资源配置/1714.3工程项目管理体系与机制/1754.4商务合约管理/1844.5项目经理与项目管理团队建设/1954.6工程项目劳动力资源管理/1994.7工程项目财务资金管理/2024.8工程项目法务与风险管理/2084.9工程项目管理的科技驱动与保障/2144.10工程项目总承包管理/221目次5企业文化管理5.1企业文化与“信·和”主流文化的内涵/2265.2企业文化建设与素质升级/2395.3企业文化创新与软实力/2505.4“四次行动”与“四组关系”/2565.5文化的力量与“无为而治”/263第一章战略决策管理战略决策管理1.战略决策管理1.1建筑工程管理与竞争力提升自改革开放以来，中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就。国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展，使我国建筑业顺势而上，一跃成为国民经济发展的重要支撑产业。然而，我们也清醒地看到，以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点。预计到2015年人口增长高峰之后，劳动力资源将会减少，劳动力成本必然会增加。而另一方面，中国城镇化进程在加快，要达到中等发达国家水平或发达国家水平，还有相当长的一段时间。对建筑行业来说，这又是一个利好的战略机遇期。战略决策管理战略决策管理在市场经济条件下，大型国有建筑工程企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场。能否获得工程项目，拼的是实力与服务，其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力。如何抓住宝贵的机遇，强化建筑工程管理的水平与能力，是提升我国建筑工程企业核心竞争力的重要途径，也是保证企业在竞争突围中做强做大、保持可持续发展的基础。1.1.1我国建筑工程行业的基本特点一般意义上，企业的竞争力可以通过这样一个公式来表达：战略决策管理战略决策管理W=M·(P+P’)P是企业的生产能力，P'是企业外部可利用的生产要素和生产资源，是企业的外部资源。企业可利用的外部资源加上企业的生产能力（一定时期内企业生产能力是有限的）两项之和，乘以营销力（M)，就是企业的竞争力。对建筑工程企业来说，核心竞争力的构成要素十分复杂，这与我国建筑工程行业的基本特点有很大关系。1.建筑工程行业的“三低”现实改革开放后经济建设的迅猛发展，使建筑业异军突起，建筑施工力量的不足，造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专战略决策管理业技能低的“三低”局面。“农民放下锄头就可以拿瓦刀”，似乎谁都可以做“建筑工程”，这是在改革开放之初的一个时期内建筑业的真实写照。在市场有所波动的形势下，就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势。这就是行业的特点，也是建筑业的一种基本态势。2.建筑工程企业的“订单经济”特征在建筑工程企业，获得工程项目订单是第一重要的事，怎么去把订单拿下来，是企业时刻都要想着的事。即使已有工程项目在执行，也要想着拿新的订单，因为如果没有源源不断的工程项目任务，建筑企业的持续发展是不大可能的。不少战略决策管理建筑工程企业市场订单不稳定，使得持续发展能力出现了问题。所以获得工程项目订单非常重要。建筑市场的拓展必须是持续的，这关系到企业的持续发展。3.建筑工程行业的“趋势性语言”随着建筑工程市场的竞争白热化，行业的“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期要求越来越短；二是工程质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是投标报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄。这也是一个基本的趋势。其原因是竞争者越来越多，平均利润率低，这是一个“常态化”的趋势，也充分说明建筑行业竞争比较充分，是一个有活力的行业。战略决策管理4.建筑市场的严峻形势鉴于全球性经济的复杂多变，国内建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；“四烦”是指工程项目承建者需要面临垫资、被压价、工程款被拖欠、“维稳”的麻烦事，特别是最近几年一些地方和单位提出的低价保证金，动辄是几千万元，甚至过亿元，使建筑工程企业运转难上加难。一方面，应收工程款回不来，另一方面，企业中农民工工资不能拖欠，否则就会影响社会稳定。建筑工程企业的“四险”是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险。当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”，无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力。战略决策管理1.1.2建筑工程企业价值链的转型升级对于国有企业的转型升级，国家早就有要求，地方政府也在促进“发展方式转变”。作为大型建筑工程施工企业，重点应当是价值链环节的转型升级。特别是“国企”、“央企”，更应该明确方向。如果沿着“施工承包商——工程总承包商——工程建设服务商——城市运营商”的思路渐进，可能是一个比较理性的选择。从管理上看虽然有一定的跨度，但是从价值链的环节来说，向工程与产业的上游方向前行，建筑工程企业的主动性就更大。战略决策管理中国建筑第五工程局（以下简称：中建五局）从2003年开始探索转型升级实践，实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”，使“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型。十年时间，按照“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”的20字方针实施转型升级。具体来说，中建五局的转型升级，是按照建筑工程企业的特点，根据自身实际情况提出来的，实现了“三个转型、四个升级”即经营结构上由单一的建筑施工转向“三大业务板块”并举；发展方式上由速度数量型转向质量效益型；商业模式上由施工总承包转向施工投资联动。四个升级，即产业升级、管理升级、素质升级、文化升级，从而保证了企业沿着正确的战略路线发展。战略决策管理1.产业升级中建五局积极推进“大市场、大业主、大项目”的三大策略，承接了一大批“高、大、特、外”的优质工程，坚持不懈地调整优化经营结构，构建“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块，已基本实现了三大业务板块的利润各占三分之一。2012年实现合同额过千亿，营业额近600亿，利润20多亿元的历史最好业绩，产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置。战略决策管理2.管理升级在管理上坚持“七化”策略，即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”。按“七化”的管理要求，十年里中建五局进行了11次区域性整合，10次专业化整合，把资源集中起来参与市场竞争，解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。企业制定了约500万字的“运营管控标准化系列丛书”，作为全局标准化工作指引；全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟社区已经建成；现在中建五局在阿尔及利亚、刚果（布）等几个国家都有在建工程，在加纳、肯尼亚、塞纳里昂等也有工程在跟踪，提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现；在“科技产业化”上，战略决策管理坚持发展“四有科技”，即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技，争取在绿色建筑、绿色施工技术以及隧道施工技术上取得突破。3.素质升级中建五局通过培训不断提高员工队伍的素质。成立了培训机构“信和学堂”。该机构包括六个学部，十八个分部，其中研究生学部是针对中高层管理人员的；专业技术学部与岗位相关联，是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部，员工可以通过在线学习的“学分”，直接与员工的考核挂钩，达到激励员工学习的效果；学历教战略决策管理育学部是面向社会招收大专生。而下属各单位均设置了信和学堂分部，分部下设有“员工夜校”和“农民工夜校”，分别培训、分类施教。研究生学部制定了“千人研究生计划”，与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交通大学等重点高校建立了合作关系。这一套素质升级的“组合拳”，有效地促进了高质量人力资源聚集与提升。4.文化升级文化的力量是巨大的，但文化的力量又是“隐形的”。一个企业，一年两年绩效好靠运气，三年五年绩效好靠制度，长期绩效好则要靠企业文化。战略决策管理中建五局历经十年锻造的“信•和”主流文化，本质是强调“信用”与“和谐”，内涵是“信心、信用、人和”。其中，“信心”对应个体，“信用”指人与人相互关系，“人和”是体现最终结果，三者之间的逻辑关系是：用源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设，到2006年形成“信•和”主流文化，并提出“立德、立人、立业”的“三立”使命，到2009年，再提出了正确处理“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”等“四组关系”。每一组关系分为四种境界，比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、战略决策管理“公私不分”、“损公肥私”四种境界，其中“大公无私”要提倡，“先公后私”要做到，“公私不分”要批评，“损公肥私”要惩处。在不同的发展阶段把不同的企业文化内容加进“信•和”主流文化建设中，不断升级企业文化的内涵。1.1.3建筑工程的实施需要精细化管理任何建筑工程项目都是为人服务的。没有“人为本体”的基本理念就做不好工程项目。建筑工程从设计、施工到后期服务，都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用动能的满足，重要的建筑工程还要经得起时间的考验，要给后续发展留下空间。这一切都需要由科学的建筑工程管理体战略决策管理系作保证。而精细化管理则是这个管理体系中的核心要件。精细化管理是优秀建筑工程企业必备的品质。建筑工程企业的精细化管理主要以工程项目管理成本方圆图来展开。也就是说，工程项目成本管理方圆图是建筑工程企业精细化管理的基本理念、实施工具和实践方法（如图1)。战略决策管理1.工程项目成本管理方圆图是一种管理理念建筑工程施工企业的产品就是竣工的工程项目，企业运营管控的对象也是每一个工程项目，这就是说，工程项目是建筑施工企业一切管理工作的出发点和落脚点。而工程项目成本管理方圆图则是将工程项目的市场营销、施工建造、结尾收款等全过程主要环节全部体现出来，并且与企业管理运营的各系统管控的责任体系也完全地、多方位地联系起来。因此，工程项目成本管理方圆图首先是建筑工程施工企业运营管控的一种管理理念。战略决策管理(2)项目生产力最优化。生产力和生产关系是相互促进的，生产力决定生产关系，生产关系可以促进生产力。工程项目是我们的产品，要提升生产力，实现人工、材料、机械等生产要素最节约、最优化的配置（即用最小的成本产生最大的效益），从而使完成工程项目的生产力最优化，进而使企业的生产力最优化，最后使整个社会的生产力最优化。(3)两个基石。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石。因此，项目管理要以成本管理为主线。作为建筑工程企业，所有经费都是来源于项目，如果项目没有收益，企业就不能生存和发展。战略决策管理(1)成本管理外圆内方。内部管理是方的，外部经营是圆的。经营效益