全面预算管理简介及工作流程

1上海安诺其纺织化工股份有限公司全面预算管理简介及工作流程2010年10月安诺其2一、全面预算管理介绍安诺其3全面预算管理介绍全面预算的定义全面预算的分类全面预算管理全面预算管理的目的全面预算管理的流程安诺其4全面预算的定义企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业的全部经济活动用货币形式表现出来，形成一整套预计的财务报表和其他附表，用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关的财务结果。安诺其5全面预算的分类全面预算财务预算非财务预算依照涉及的业务活动领域分类：财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是业务预算，用来预测和规划企业的基本经济行为。安诺其6全面预算管理指企业为了实现战略规划和经营目标，对计划期内的经营活动、投资活动、财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具。全面预算管理应做到：事前有计划事中有控制事后能分析考核经营活动投资活动财务活动预算量化规划预测控制调整分析考核安诺其7全面预算管理的目的全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于对目标实现的监控执行。通过全面预算的编制，有助于企业上下级之间、部门与部门之间交流与沟通、加深部门及员工对经营目标的理解和认可。全面预算管理是实施绩效考核管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到：有章可循，有法可依通过全面预算管理可以合理分配企业资源、强化内部控制、及时发现经营管理漏洞和不足，降低日常经营风险通过全面预算管理，可以加强对成本费用支出的控制，有效降低企业的运营成本，开源节流，实现企业经营目标安诺其8全面预算管理的流程预算编制1234预算执行控制预算执行报告分析绩效考核安诺其9二、公司为什么要实施全面预算安诺其10公司为什么要实施全面预算公司上市后,社会公众、股东对公司业绩快速成长的需求公司是以赢利为目的的经济组织公司在创业版上市，社会公众及社会股东对公司业绩成长的期望公司上市后，经营规模扩大后，经营管理的需求上市后业绩压力要求公司经营快速成长，需要全面预算为管理工具，推动达成目标公司募集资金5.3个亿,募投项目建成投产公司整体经营规模快速扩张,对企业经营管理提出挑战经营管理水平需要有提升,以期适应将来经营发展规模需要引进全面预算工具提升经营管理水平董事会对经营者责权利的要求董事会任免总经理、副总经理等公司主要经营者总经理、副总经理及其带领的团队负责公司日常经营管理对经营者管理要求责权利的统一，承担相应的责任，拥有相应的权利，享有相应的利益通过全面预算管理，实现经营者责权利的协调统一安诺其11三、公司全面预算工作介绍安诺其12公司全面预算工作介绍划分公司职能中心确定经营目标及分解落实全面预算管理中心及部门的经营指标考核分析根据各职能中心及下属部门的经营指标完成情况，按照绩效考核方案，进行考核，有奖有罚。经营指标分解落实及说明安诺其13划分公司职能中心公司整体经营管理职能生产中心销售中心研发中心管理中心安诺其14确定经营目标及分解落实根据公司2011年整体经营目标，将各项经营指标分解落实到各职能中心各中心将确定的各项经营指标，分解落实到中心内的各部门，如有需要,则将经营指标分解到部门员工。Titleinhere初步分解落实深度分解落实确定公司2011年整体经营目标，编制2011年公司整体预算。编制预算安诺其15中心及部门的经营指标考核分析按月对中心及下属部门的落实分解的经营指标进行考核分析，重点关注经营业绩指标未达成计划的原因及因素，后期改进措施及动作。根据各职能中心及下属部门的经营指标完成情况，按照绩效考核方案，进行考核，有奖有罚。安诺其16经营指标分解落实及说明行次考核中心预算考核部门预算考核指标1销售中心销售各业务部门及销售技术服务部门，包括：江苏、浙江、北方、商务、晋江、普宁、佛山、毛用、助剂、应用技术部、实验中心、业务室销售量、销售额、销售费用率、销售收款、逾期应收帐款、应收帐款周转天数2生产中心生产工厂，包括：东营、烟台生产净入库量、生产合格率、安全事故率、目标成本达成率、管理费用、生产计划完成率3研发中心染料研究所、新产品研发立项量、新产品投放市场量、新产品销售毛利、研发费用率4费用中心公司管理部门，包括：董事会、宣传部、财务部、组织管理部、人力资源部、仓储部、材料部管理费用、财务费用安诺其17经营指标分解落实及说明销售中心考核指标销售费用率=中心、部门销售费用/中心、部门销售收入销售收款额=中心、部门销售收到的货币资金、银行承兑汇票应收帐款周转天数=报告期天数/（中心、部门销售额/应收帐款平均余额）安诺其18经营指标分解落实及说明生产中心考核指标生产净入库量=生产完工入库量-生产返工领用量生产合格率=生产合格品入库量/生产完工量目标成本达成率=产品实际单位成本/产品目标成本产品目标成本：根据预算计划生产的产品大类、产品系列，考虑合理生产损耗，在约定的单位材料、能源（电、水、气）、人工消耗定额基础上，以目前计划的材料、能源、人工单价为测算基准，加计固定生产成本单位摊薄，计算的产品合理成本，属弹性预算，在实际成本考核时，当计划预计的材料、能源、人工单价、产能发生较大变动，为考核合理性，可对目标成本进行调整修改生产计划完成率=产品实际生产入库量/产品计划生产入库量安诺其19经营指标分解落实及说明研发中心考核指标新产品研发立项量=报告期新产品研究开发立项数量新产品投放市场量=报告期新产品开发成功并投放市场的项目数量新产品销售毛利=上年至本报告期开发投放市场的新产品项目，本报告期实现的销售毛利研发费用率=本报告期研究开发费用/本报告期销售收入安诺其20四、公司全面预算工作进度安排安诺其21公司全面预算工作进度安排1．2010年10月，财务部做好2011年全面预算的基础工作：（1）按照中心、部门考核指标，计算各部门2008-2010实际指标数据情况，以备确定考核指标参考（2）对东营、烟台的成本核算细分化，关注制造费用分配合理性，制订东营、烟台成本核算制度，为目标成本管控奠定核算基础（3）对费用分配至各部门的方法进行梳理，以期合理（4）设计全面预算的表式2．2010年11月，全面预算工作启动，完成公司2011年度公司整体预算初稿（1）公司成立预算工作组，组长为董事长，组员必须包括各部门负责人，职责包括：确定经营预算方案、讨论全面预算指标、协调沟通部门间分工配合事项，确定全面预算初稿，采取定期开会讨论方式（每周至少一次）（2）11月完成公司2011年度产销平衡预算，根据以销定产原则，考虑合理库存因素，确定2011年销售、生产及OEM采购计划，具体到：产品大类、产品系列（3）在确定2011年度产销平衡基础上，由财务主导，编制2011年度公司整体预算初稿3．2010年12月，根据公司整体预算初稿，指标分解落实，确定各中心、部门的经营指标，并报董事会审批。4．2011年1月，根据董事会审议通过的全面预算，各中心、部门负责人签订目标责任书，实施绩效考核。22谢谢ThankYou!