供应链协调失衡的表现、原因以及对策分析

物流1003班李可201013310324供应链协调失衡的表现、原因以及对策分析供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体,供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作,又是相互独立的经济实体。供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系,保持一致的行为,并实现供应链整体效益最佳的状况。供应链的协调是实现供应链整体效益最大化的必要条件。但在供应链的运营中存在着许多影响供应链协调的因素,这些因素涉及价格策略、经营策略、业绩评价体系及激励措施等诸多方面。通过对这些影响因素以及供应链失调的直接后果——“牛鞭效应”进行较详细的剖析,以探讨提高供应链协调性的途径。一、供应链失调的原因一种是由于供应链不同结点企业的目标发生冲突。如果供应链的每个结点企业都归属不同的所有者，每个结点企业又都努力追求自身利益的最大化，则不同结点企业的日标可能发生冲突，就会导致供应链整体利益受损。目前，供应链各结点企业通常归属数百个不同的所有者。例如，福特汽车公司拥有数千个供应商，从古德伊尔到摩托罗拉，这些供应商又各自拥有自己的一批供应商。另一种引起供应链失调的原因则是，由于信息在不同结点企业之间传递的过程中发生扭曲。由于完整信息在结点企业之间无法共享，所以当信息在供应链内流动时，就会发生扭曲。而这种扭曲由于供应链产品的多样性而夸大。譬如，福特公司每种车都有许多选择方案，从而制造了多种不同的车型，车型的日益多样化使得福特公司难以协调与数以千计的供应商和销售商之间的信息交换。当前面临的根本性挑战就是，在所有权分散化和产品日益多样化的前提下，如何实现供应链的协调。二、供应链失调的后果——牛鞭效应牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：在供应链上的各节点，企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。牛鞭效应造成了供应链上的预测不准确、需求不明确、供给不稳定，企业间合作性与协调性差，造成了供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。牛鞭效应影响了供应链的绩效指标，具体表现为增加了供应链中的生产成本、库存成本、运输成本、发货和收货的劳动力成本，延长了补货提前期，降低了产品的可获利水平，这些因素和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会降低供应链的利润，导致巨大经济损失。解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。三、牛鞭效应产生的原因产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。1、需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000物流1003班李可201013310324件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。2、订货批量决策在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。3、价格波动价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。4、短缺博弈当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。5、库存责任失衡库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。四、采取的措施从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。1、使激励措施和目标保持一致。管理者可以通过使激励机制和目标保持一致，来实现供应链的协调，使供应链内的每个参与者的行为都以供应链总利润最大化为目标。公司内部要实现决策协调，必须确保每个部门用以评估决策的目标与公司总体目标相吻合。2、提高信息的准确度。管理者可以通过提高供应链内不同结点企业之间可获得信息的准确度，来实现供应链的物流1003班李可201013310324协调。供应链各结点企业之间共享销售数据，会有助于降低牛鞭效应。一旦销售量数据得以共享，如果要实现完全的协调，则供应链的不同结点企业必须联合进行预测和规划。3、提高运营业绩。管理者可以通过提高运营业绩，设计合适的产品配给方案，以防出现商品短缺，来缓解牛鞭效应。通过缩短补给供货期，能够减少供货期期间需求的不确定性。同时通过减少批量规模来缓解牛鞭效应。4、设计定价策略以稳定订单规模。管理者可以通过设计定价策略。鼓励零售商小批量定购，减少超前购买，来缓解牛鞭效应。在以总量为基础的数量折扣策略下，可消除零售商扩大批量规模的动机，因为这种折扣方式考虑的是某—特定时期的购买总量，而不是某一笔交易的购买量。以总量为基础的数量折扣导致小批量定购，从而降低了供应链订单的变动性。5、构建合作伙伴关系和信任机制。一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采取上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各结点企业之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链结点企业之间的交易成本。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。6、规避短缺情况下的博弈行为面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。总之，随着经济全球化和竞争的日趋激烈，企业之间的竞争已经演变为供应链和供应链之间的竞争，因此，要加强供应链成员之间的合作，加强信息共享，还要综合考虑订单完成率、成本、服务水平等因素，从而降低牛鞭效应的影响，实现供应链总体绩效的最优化。物流1003班李可201013310324