供应链管理

供应链（SC）第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性SC4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。6、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4)关系管理5)风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化1、信息管理在供应链中的作用：1）收集信息2）通过掌握的信息控制生产成本，以便供应链管理调用3）优化配置供应链，形成正确的供应链管理决策4）实现最优的配送和付款方式5）获得客户反馈意见，提供良好的售后服务2、供应链管理中信息流的控制模式有哪几种，各有何特点：1)分散控制，特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱和无序，管理效率下降，严重时将会导致管理失控2）集中控制，特点：信息的流向及内容完全有一个中心所控制，缺乏信息流动的灵活性3)综合协调控制，特点：兼具分散控制和集中控制的宏观协调能力，使管理效率大大提高，符合供应链管理的群体决策机制，物流、信息流都能顺畅、快捷的流动。3、供应链管理环境下信息流控制的特征：1）分布性2）群体性3）动态性4、供应链IOIS：企业间供应链信息系统，供应链参与者彼此间共享一个含有不同应用软件的网络，且这些参与者之间建立了业务关系。5、构建供应链IOIS的方法:1)如何确定“需求的信息”2)为供应链IOIS确定“需求的信息”3)转入信息系统原型供应链管理的实施原则和步骤供应链管理的7项原则：STEP(根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。STEP②根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。STEP③倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。STEP④时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。STEP⑤与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本。STEP⑥在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。STEP⑦建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的考核准则不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。四个步骤：(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。(3)制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。(4)根据优先级安排上述ii-jiIJ，并且承诺相应的资源。第二章1、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2、价值分析的主要内容：1）识别价值活动2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自身资源状况和以往的知识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自身努力的方向和目标。2）集中资源，将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力；3）动态学习。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，要坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备。4、价值链分析在构建企业供应链中的作用：企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己的核心竞争力，并通过不断的动态学习过程，将核心竞争力的刚性转为柔性，保持企业的核心竞争力。5、企业进行业务外包时可能遇到的问题：1）通常将不产生核心能力的业务放在外包之列，而把主要精力和资源集中在核心能力的培育、保持和发展上2）增加企业责任外移的可能性3）员工问题4）信息滞后，跟不上那个时代发展步伐5）带来企业在交叉职能上的损失6）企业丧失对供应商的控制第三章1、SCM战略的关注点：企业或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势，将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。2.SCM战略与竞争战略匹配拓展范围分为4类：企业经营部门内；企业职能部门内；企业职能部门间；企业间、职能部门间第三章供应链构建设计1、供应链构建的一般原则：1）自上向下和自下向上相结合的设计原则2）简洁性原则3)集优原则(互补性原则)4）协调性原则5)动态性(不确定性)原则6)创新原则7)战略性原则2、供应链设计包括哪几方面的内容：1）供应链成员及合作伙伴选择，供应链中一级级叠加起来的成员。总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的2）网络结构设计，供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。3）供应链运行基本规则主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。3、供应链设计的策略有几项，各自针对怎样的情况：1）基于客户需求的供应链设计策略，适用高边际利润、不稳定需求的革新性产品；低边际利润、有稳定需求的功能性产品；2）基于成本核算的供应链设计策略4、供应链网络设计的一般步骤：1）明确供应链战略2)明确地区性设施的构架3）选择合适的地点4）选择布局区位5、供应链网络的基本结构：1)简单的链状结构：供应商1供应商2核心企业分销商零售商用户2）网链状结构，以核心企业为中心，各自发挥自己的核心竞争能力，结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体3）网状结构，一核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系、诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关系交叉，构成网状拓扑，情况复杂6、供应链网络设计的影响因素：1）战略性因素2)技术因素3）宏观经济因素：关税与税收减让，汇率与需求风险4）政治因素5）基础设施因素6）竞争性因素：企业间的积极外部性，为瓜分市场面布局7）为顾客需求的反应时间8）物流和设施成本:运输成本，设施（建设和运营）成本，库存成本第四章1.什么是牛鞭效应？哪些因素造成了牛鞭效应？虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。1.基于订单的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大部分有着相同的订货周期3.竞争性的价格策略•诱发顾客进行提前购买；•抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；•按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。2.缓解牛鞭效应的策略有哪些？信息共享减少不确定性平滑产品需求减小变动性缩短提前期战略伙伴关系消除恶性激励采用VMI3.什么是曲棍球棒效应？哪些因素造成了曲棍球棒效应？在供需过程中，存在一种称之为Hockeystick的现象，即在某一个固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒原因：1）企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。2）在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源。后者是供应链协调的问题。4.曲棍球棒效应对企业造成了哪些影响？Hockeystick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS(Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockeystick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。5.阐述回购契约和数量柔性契约的区别。回购契约：供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。零售商会因此而定购更多的商品。数量柔性合同(QuantityFlexibilityContracts)供应商对退货提供全额退款,只要退货的数量不超过一定的双方约定的量第五章供应链合作伙伴1、供应链合作伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益2、建立供应链合作伙伴关系的驱动因素：核心竞争力、不断变化的顾客期望、外包战略3、简述供应链关系代理的理论基础：一、合作协商与委托代理，二、发挥群体协商机制的作用，三、委托——代理关系中的问题四、委托——代理理论4、供应链企业间的委托-代理关系有哪些特征：1）供应链企业间是一种“合作竞争”关系2)供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型3）供应链企业间的委托代理是多任务委托代理5、选择供应链合作伙伴的原则：1)工艺与技术的连贯性2）企业的业绩与经营状况3）有效的交流和信息共享4）合作伙伴在于精而不在多6、选择供应链合作伙伴的方法：直观判断法招标法协商选择法层次分析法A