3.3战略对标能力提升路径图制定方法(1505-1543)

二00四年十二月战略对标及改进实施江苏试点项目3.3战略对标能力提升路径图制定方法目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门能力提升路径图是对能力提升杠杆＊的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述•完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本描述现状诊断•采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确•供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化•采购相关流程需进一步优化目标描述•通过以下方式大力减省采购成本：•减少标准化产品供应商的数量•实现跨类别供应商的跨类别采购整合•进一步向省公司集中•实现所有物资的集中采购•提高采购流程的效率和质量管理关键成功因素•领导对采购组织调整的认可和大力支持•采购人员能力培养和正确的考核体系•标准化产品供应商数量•各类省公司框架协议采购金额比例•采购成本减省比例KPI资源需求•人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制•专业采购人员能力培训成本•供应商数据库的IT和财务支撑主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI2005200620071.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门5.设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等概要实施计划和里程碑注：＊能力提升杠杆是指根据ＴＳＯＥ、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域示例通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图供应链能力提升•是否建立了需求标准化模版和电子流程接口•省分级管理的供应商占总供应商数量的比例•平均采购供应周期•是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组•省公司框架协议采购金额占总采购的比例•相关供应商采购价格下降幅度•是否设立了采购中心•是否形成了采购经理职责和考核体系•备件和维保服务集中由采购中心采购的比例•是否划分了标准化和非标两类产品•标准化类别的供应商数量•跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程的优化强化供应商关系管理逐步调整采购部门的组织和职能定位进一步扩大和深化集中采购KPI•标准化产品供应商数量•各类省公司框架协议采购金额比例•采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议关键举措2005年关键行动KPI竞争能力提升杠杆建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法成立由运维部人员为主的到货检验小组示例目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素能力提升杠杆内容描述公司现状诊断KPI及目标描述主要改进杠杆及各年子举措(里程碑)部门职责关键成功因素及资源需求要素说明•对能力提升杠杆加于总体描述•在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩•实施该主题的KPI及三年目标•三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑)•与各子举措对应的各部门职责•保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障123456能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措1示意灵活应用产品组合说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼该主题要达到的目的实现该目标对公司价值产生的影响区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持2在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？通过TSOE能力对标发现了哪些问题？部门内部常遇到哪些问题？利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？哪些方面与集团的要求差别较大？与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？最终的现状诊断结果发现问题经常要检查的六大方面能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的3公司现有的问题•根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标该能力提升杠杆对应的价值指标•分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值公司的其他考虑•集团公司的要求•公司业务组合优化的需求•与其他省公司之间的比较•战胜竞争对手之必须制定合理的、富有挑战性的目标•仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求•目标的制定要以事实为依据，不要不切实际•有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力可能是定性的，也可能是定量的•把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入•可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系3竞争能力ＫＰＩ是...竞争能力ＫＰＩ能...•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响•对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•需要得到高层领导与被考核者的认同•使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响•使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力•使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动•帮助推动该能力提升杠杆的实施•关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对公司有重大影响可衡量性重大影响可操作性平衡性性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？•量化的•易于衡量•明确定义并易理解•对实现公司战略目标的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序•可影响•公正、公平•整体性•平衡取舍说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？3确定三年改进方面时可从流程、组织、技能、IT系统和绩效考核五个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定4制定改进杠杆的“五种视角”问题流程IT系统组织绩效考核技能200520062007三年发展路径图(里程碑)改进杠杆三年发展战略举措专业部门的框架人力资源管理招聘绩效与薪酬职业发展退出个人发展人力规划人力资源管理框架能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略，并综合各种输入4对用户数影响对收入影响对价值影响总体影响程度战略重要性总体重要性三年实施可行性2005年实施可行性领导重视程度举措可行性得分000000000000000000000000000请您对集团公司文件、领导讲话等的分析，总结可以在省公司实施的三年战略（该战略由贵部门负责执行），并对该战略进行初步评分；黄色底色的部门无需填写；集团公司数据来源可能包括集团下发的文件、集团公司相关专业部门的三年战略、相关领导的讲话等；战略类型分为能力发展战略（公司内部能力提升方面），业务战略（特定的客户群、业务等应该如何确定战略）；请确保三年的发展目标是具体的，对行动有指导性，能细化为公司三年的具体战略举措，并且对2005年来说是可行的，紧迫的；“领导重视程度”包括部门领导，公司领导等；集团公司数据来源负责部门需省公司接应的三年发展战略战略类型(业务/能力)初步筛选标准(1-5打分,1为最低，5为最高)发文或讲话时间省公司对集团公司战略的接应对用户数影响对收入影响对价值影响总体影响程度战略重要性总体重要性三年实施可行性2005年实施可行性领导重视程度举措可行性得分000000000000000000000000000000000初步筛选标准(1-5打分,1为最低，5为最高)省公司主要问题诊断解决问题的战略举措省公司诊断问题的解决举措三年路径图主要改进杠杆及里程碑描述责任部门里程碑RACI2005200620071.减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家2.逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量3.跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低4.继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门5.设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采