7商业模式中的战略与流程设计丁斌教授

中国科学技术大学管理学院丁斌博士第7讲商业模式中的战略与流程设计目录•商业模式与战略•商业模式与流程设计商业模式执行体系成功商业模式价值实现与创造的关键1.实现手段：产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营2.实现途径：虚拟的、实体的3.实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等4.实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想5.实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等引引商业模式如何影响战略战略目标市场定位基本战略环境分析营销战略运营战略财务战略HR......战略定位、目标等等，要与商业模式保持一致商业模式战略管理的主要问题•多元化——专业化•发展速度•复制——创新•兼容——排他•技术驱动——市场驱动多元化——专业化问题•多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。•企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。•多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化——专业化问题•多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。•多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。•一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。多元化——专业化问题企业多元化战略类型:•同心多角化战略•纵向一体化战略•复合多元化战略同心多角化战略•亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。•成功实行集中多角化的企业：•杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。•强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。•时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。纵向一体化战略•是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。•前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。复合多元化战略•是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。•企业采用复合多角化的外部原因主要是：•（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；•（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；•（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。多元化的优势与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。多元化的匹配1、战略匹配2、技术匹配3、运作匹配4、与销售和顾客相关的匹配5、管理匹配多元化的匹配1、战略匹配2、技术匹配3、运作匹配4、与销售和顾客相关的匹配5、管理匹配多元化经营潜藏的风险多元化经营并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%！例如，1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。AT&T在电脑行业遭遇“滑铁卢”AT&T从事长途通信运营和通信设备制造与研发业务，它在1995年以74.8亿美元的价格收购了NCR。AT&T相信，该行业未来的发展趋势是计算机技术和通信技术的融合，因此收购计算机制造企业NCR会在企业内部产生战略协同效应。但事情并不像AT&T设想的那样，NCR业务部门亏损了近20亿美元，巨大的亏损让AT&T在1999年不得不将NCR卖掉。但此时NCR作为一个独立的公司再次上市时，其市值只有不到40亿美元。1999年，为了进入信息内容市场，AT&T又收购了美国第二大有线电视公司TCI，并将其更名为AT&T有线宽带。2000年，AT&T有线宽带以433亿美元收购了MediaOne，成为美国最大的有线电视公司。但是收购后的第二年，AT&T就将其有线宽带业务剥离。几次高价买进，低价卖出，前后耗费AT&T近1000亿美元。这一系列的多元化收购，最终导致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收购。要不是SBC珍惜AT&T这个百年品牌，AT&T恐怕连自己的名字都弄丢了。扬子集团多元化的遭遇中国扬子集团最早成立于1980年，是在安徽省滁县地区一个下马的钢铁厂基础上联合19家亏损企业组建发展起来的。目前是国务院确定的100家建立现代企业制度试点的大型企业集团和中国政府重点支持的1000家企业集团及中国人民银行总行重点监测的300家企业集团之一。在经营范围上被授予资产、资本以及工业、农业和副业等产业和行业的全方位经营权。集团公司拥有经国家认定的企业技术中心，享有进出口自营权，拥有自己的保税仓库。集团公司在芜湖国家级经济技术开发区与中国第一汽车集团合作生产汽车底盘；与香港中银集团在滁合资发展汽车工业。扬子冰箱一直位列国内冰箱三甲经过二十年来的创业和发展，集团公司已成长壮大为占地面积1，673亩、拥有16.1亿元总资产的跨地区、跨行业、跨所有制的国家大型一档企业集团。扬子集团多元化的遭遇•90年代中期以后,盲目扩张•进入汽车（皮卡车、客车和各类专用汽车）、数控机床、专用设备和模具、整套冰箱自动生产线、冰箱、空调、吸油烟机、工程塑料、电子和其他小家电类产品。•成立了26个子公司（工厂）•陷入资金困境•199年,与德国博世---西门子家用电器公司合资生产绿色无氟冰箱，品牌、渠道折价8000万元•扬子冰箱更名西门子冰箱•扬子集团几乎破产发展速度问题•稳步增长，还是高速增长？•决定发展速度的主要因素是什么？•规模和利润的平衡发展速度问题•决定发展速度的主要因素是什么？•市场：容量、结构；国内、国外•资源：技术、人才、管理•资金：总量、来源、循环•渠道：自营、分销•制造：自制、外包•被模仿：竞争者、潜在进入者发展速度问题•规模和利润的平衡•收入减少：物稀为贵、规模效益递减规律•支出增加：•随规模扩大而增长的成本，广告、销售费用、管理费用、资金费用……规模阶梯与速度阶梯阶梯曲线规模阶梯速度阶梯复制—创新问题创新的类型：•原创：技术、工艺、方法、概念•集成：综合多项成熟技术，创立一个新的产品或服务•复制：国外、异地成熟成果复制—创新问题面临的问题：•原创：投入大、时间长、不成熟•集成：元器件、系统之间的衔接，易于模仿•复制：易于被别人模仿、生命周期短复制—创新问题国外的借鉴：•欧洲、美国：原创较多•日本：追随、吸收、改进•中国：单纯模仿•丰田汽车学习美国的例子：•提高质量、生产小车、降低油耗，形成独特优势兼容—排他问题•兼容：和一批企业共同遵守一个标准，做大市场•排他：推出自己的标准，排斥对手兼容—排他问题兼容的例子：IBM阵营•行业：IT•标准：IBM计算机系统标准，包括软件、硬件、网络等一系列标准•厂家：IBM、微软、Compaq、HP…•规模：每年几万亿美圆•影响：国际IT业主流兼容—排他问题•排他的例子：APPLE•行业：IT•标准：APPLE系统标准，包括软件、硬件、网络等一系列标准•厂家：除了APPLE，很少•规模：每年几千亿美圆•影响：2亿多用户，利润非常丰厚•优点：内部竞争很小兼容—排他问题什么条件下才可以排他：•原始创新的技术•很高的技术壁垒•雄厚的资金实力•对终端客户的深入了解•不断创新的能力•如果不同时具备以上条件，兼容是现实选择技术驱动——市场驱动问题•技术驱动：有技术、开拓市场•市场驱动：发现市场、组织开发技术驱动型的商业模式•瓦特发明蒸汽机•詹姆斯·瓦特（1736-1819）英国发明家•蒸汽机原始雏形：效率低、功率小、不稳定•化工技师罗巴克赞助瓦特的研究•1765-1782年，瓦特先后发明了单缸单动式和单缸双动式蒸汽机，提高了热效率和运行可靠性•成立公司，申请蒸汽机专利•与机器制造商博尔顿合作生产和销售（合作十分成功和著名），瓦特的蒸汽机很快被用户接受，不久以后就被广泛应用于采煤业以外的其他工业•到1800年时，英国已有500台瓦特蒸汽机在各地哧哧冒气•11年的时间里获得了七万六千磅的专利税技术驱动的产业发展路径技术创新能力制作能力工艺设备/资金市场能力技术发明人小公司作坊大中企业生产外包技术突破产品创意原型设计样机小批量试制中批量试制大批量制造产品发明人关键因素资本进出路径—VC的思路V型曲线研发开始发明人投入天使基金风险投资上市融资风险投资退出发明人退出技术驱动型的商业模式设计•从技术创意到进入实用，有很长的道路•一项实用技术研发需要超出想象的投入，需要得到资助•技术的产业化同样充满挑战•技术发明人不能固守技术，应与实业家合作•当一个新产业出现时，不要想着垄断•股份、专利等形式，可能获益更多•资源•产品•用户•盈利模式市场驱动的格兰仕•90年代初，一个麻纺厂发现市场：•中国经济发展,必将发生”厨房革命”•微波炉优点很多,是西方家庭厨房必备品•中国千家万户将用微波炉•当时市场价格很高(2000-4000元/台)•引进国外成熟的微波炉生产技术•提供大众化的微波炉产品（1000元以内）•低价产品（699元/台，赠送微波炉用具）、广告促销、大量制造、完善服务•低成本生产，薄利多销，占领市场•走向世界市场驱动的格兰仕1992年开始，生产微波炉1996年，国内市场第一2001年，国际市场第一目前，国内占有率80%，全世界60%目前的产品除了微波炉，还生产空调等努力，让顾客感动市场驱动型的商业模式：总结•先回答以下问题：•潜在用户是谁？市场规模多大？•用户价值是什么（解决什么问题）？•需要提供什么样的产品（替代产品）？•如何制造、销售、服务？•收入模式/分配模式/预期收益寻找研发者，还有投资人...市场驱动型的商业模式设计研发外包研发生产市场发现者销售服务生产外包销售外包服务外包品牌管理专家咨询风险投资关键：核心资源的控制能力耐克的例子目录•商业模式与战略•商业模式与流程设计在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）我们处在3C时代商业模式与流程再造•1992年，美国哈默尔提出•背景：信息技术革命、消费者观念变迁•核心思想：一切以顾客为中心•目标：提高顾客响应速度、提高服务效率、降低运营成本•主要做法：打破部门界限，建立面向顾客的流程•应用情况：到1997年，500强企业基本都进行了业