项目管理实施规划书

项目管理实施规划书中冶天工建筑工程项目部二〇〇九年项目管理实施规划1项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。2施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。3项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。4项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。5项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。6项目管理实施规划的编制应包括下列内容：a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划；施工程序。d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。7项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。项目经理岗位职责1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人，是工程项目实施全过程的组织者，是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须依据本办法在授权范围内行使授权，履行职责，承担责任。2项目经理必须接受公司的领导，对工程项目从开工准备到竣工验收，实施全过程、全面管理；全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，合同、信息和现场管理，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。3项目经理的基本素质要求3.1．项目经理必须持有《建造师资格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》。建造师或项目经理的资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。3.2．项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业知识和经验，还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。3.3．项目经理应具有良好的职业道德品质，遵纪守法，爱岗敬业，身体健康。4项目经理的聘任4.1.项目经理是一种岗位职务，项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。4.2对大型综合性工程或重点工程，由公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。4.3其它工程项目，项目经理的产生采用竞争上岗的办法。公司根据施工合同，明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标，通过内部招标方式，公开招聘，择优聘任项目经理。4.4项目经理聘任后，由工程监管理部备案。5项目经理的主要职责5.1代表公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司各项管理制度，维护公司的合法权益。5.2在公司的授权范围内，全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程项目质量、工期、成本、安全、安全质量标准化等各项指标。5.3贯彻落实《项目管理实施规划》，认真贯彻建设公司的“三标管理体系”文件，负责企业各项业务工作在项目上的贯彻落实，及时汇总、上报各种业务报表。5.4根据合同规定的质量目标和工期要求，建立相应的质量保证体系和进度控制体系；根据工程的特点，建立安全生产保证体系，切实搞好安全生产；全面负责内外组织管理协调工作。5.5建立项目成本控制体系，组织编制项目成本控制措施，严格履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，按时足额上交公司的各项费用。5.6强化合同意识，加强各种合同制定、签订和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生，接受公司的审计和考核。5.7负责工程项目的竣工验收和结算，移交资料，清理和处理一切债权债务。5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，回收工程款，并做好保修期间的有关工作。5.9强化管理，带好队伍，诚信经营，沟通和协调好与业主、监理等外部关系，管好用好施工机械设备，推行安全质量标准化管理，树好企业形象。5.10项目经理必须如实、定期向公司汇报项目管理工作情况，接受公司的监督和检查。6．项目经理的权限6.1有权提名组织项目班子，经公司审批后组成项目班子。有权择优聘用和解聘业务管理人员。6.2有工程项目的生产、经营指挥权，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。6.3依据建设公司的有关规定，对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。6.4在公司的授权内，处理与项目有关的外部关系，签订有关合同和业务文件。7建设公司严禁项目经理的下列行为：7.1项目经理不得以公司名义自行对外签订施工合同；7.2项目经理不得以公司名义对外提供担保；7.3项目经理不得以公司名义对外借款；7.4未经公司同意，公司不得私自刻制，使用各类公章。8项目经理的离任条件8.1工程竣工验收，并办理竣工验收证书。8.2公司对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。8.3对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向公司办完移交手续。8.4竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。8.5工程回款完毕，质保期结束后。项目经理部组建及职责1项目经理部的组建原则1.1项目经理部机构设置本着“精干高效、结构合理”的原则选择模式和配备人员，大、中型工程项目经理部的机构原则上设“三部一室”，即工程部、经营部、物资供应部和综合办公室。一般工程或专业单一的公司可不设部室，只配备专业管理人员。1.2项目经理部必须配备技术负责人和经营管理人员，财务主管由公司委派。公司业务人员实行“双重管理制”，即公司业务部门与项目经理部共同对业务人员进行管理与考核，以项目经理部管理为主。业务人员既要对项目经理负责，又要对业务部门负责。1.3项目经理部应合理设置管理机构和岗位，主要管理人员应具有相应的岗位资格，人员可以兼职、一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不应低于10%。2项目经理经理部的组织形式2.1项目经理部的组织形式应根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。2.2特大型和大型综合性工程项目的组织形式：a）特大型和大型综合性工程应设立总包项目经理部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目经理部；b）为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目经理部和专业分包项目经理部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总、分包项目经理部形成有机的整体，共同实现项目管理目标；c）总包项目部代表公司全面负责组织实施项目总承包管理，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织、协调、监管和服务；d）专业分包项目经理部要接受总包项目经理部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目经理部负责，充分发挥内分包单位的专业技术管理优势，全面负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度和安全质量标准化管理。2.3中、小型的工程项目要推行一级化管理，项目经理部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。2.4无论哪种组织形式的项目经理部都要按照“精干管理层、优化作业层”的要求，因地制宜，有效利用各种资源，提高项目创效能力。3项目经理部的运行3.1项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖罚。3.3项目经理部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，以保证项目管理工作的连续性。个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，公司安排人员接替后方可调动。工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目经理部。3.4未经公司同意，项目经理部不得进行购置固定资产等活动。3.5项目经理部必须接受和服从总公司、公司对项目管理工作的指导、监管、检查和考核。4项目经理部的解体条件4.1工程已经竣工验收，办完交工和结算手续。4.2与各分包单位已经结算完毕。4.3已协助公司与业主签订了“工程质量保修书”。4.4《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司终结审计合格。4.5与公司办理了有关资料移交手续。项目进度控制规定1．项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，确保合同工期目标的实现。2．建立以项目经理为责任主体的进度控制体系，进度控制体系由内、外分包负责人、项目经理部专业管理人员组成。3．项目经理部应按施工合同的开、竣工日期编制施工进度计划，施工进度计划应包括总进度计划和单位工程进度计划，编制进度计划应采用网络计划技术。项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划实现。4．工程开工前，项目经理部应认真做好施工准备工作，做好施工总平面规划，加强现场总平面控制与管理工作。进行施工区域内的平面和高程控制网测设，在施工过程中对测量工作进行控制，并做好测量资料的建立与保管工作。5．在施工进度计划实施的过程中应做好下列工作：5.1项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，编制劳动力需求计划，劳动力需求通过劳务分包和专业分包来实现。5.2项目经理部应对施工现场的劳动力进行综合平衡和动态管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查，力求均衡组织施工。5.3对进度计划的实施进行经常检查，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。5.4根据形象进度对工程量、施工产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5.5落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。5.6分包单位应根据项目总体施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。总包应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，解决好分包单位施工进度控制中的相关问题。5.7施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行。检查内容应包括：a）期内实际完成和累计完成工程量；b）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；c）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；d）进度管理情况及进度偏差情况；e）影响进度的特殊原因及分析。5.8在进度控制中，当发现资源供应时间不能满足要求或业主提供的资源不能满足施工进度要求时，应采取措施或对造成的工期延误及经济损失进行索赔。5.9在进度控制过程中，当实际进度已偏离进度计划较大时，应及时调整，并编制调整后的进度计划。5.10项目经理部应准确填写《施工日志》，建立定期工程例会制度，及时解决施工进度中存在的各种问题。5.11在施工进度控制过程中，项目经理部已完工程量按中标工程报价预算口径编制，并得到业主或监理确认。内分包工程已完工程量要得到总包项目的认可。5.12当工期延误严重，项目经理部组织补救不力，已对合同履约造成严重影响时，项目经理部应采取各种措施，加强管理，确保工期目标的实现。项目质量控制规定1公司的质量管理体系1.1公司应按GB/T19000族标准