平衡计分卡--化战略为行动

作者：[美]罗伯特·S.卡普兰戴维·P.诺顿翻译：博意门咨询公司出版：商务印书馆1、平衡计分卡的概念主要内容2、平衡计分卡的目的3、平衡计分卡基本要素4、平衡计分卡基本流程5、四个维度的内在关系6、平衡计分卡的贡献战略管理系统最初：绩效考核平衡计分卡为实现目标，管理者与员工达成共识提高员工素质和能力提高绩效水平有效跟踪财务目标关注关键能力的进展开发对未来成长有利的无形资产三个阶段平衡计分卡的概念：•平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统，而不仅仅是一套测量系统。•这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。四个维度示意图财务维度与其他三个非财务维度，合并为四个维度，每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中所占的权重。特殊地，某些特别重要指标可上升为一个维度。客户内部业务流程财务学习和成长战略目标20052010•在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。•因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便平衡“财务”观点。•平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。背景信息时代，对企业带来革命性的变化：跨职能连接客户和供应商客户细分全球化创新知识型员工工业时代，偏重于衡量已过去的事。传统的财务模式是为贸易公司和工业时代的企业而设计的，对提供未来的价值能力有较大局限性，但依然重要，所以要予保留。信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这恰恰又是在今天乃至未来的竞争中制胜的关键。•跨职能：工业时代的企业通过制造、采购、分配、营销和技术等各种职能的专业化而获得竞争优势，这种职能专业化曾带来了巨大的利益。而现今则出现了效率低下。信息时代的企业经营则是通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务流程，它把功能专业化的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。•连结客户和供应商：工业时代的企业在交易中与客户、供应商都保持着一定的距离。信息技术使企业能够将供应、生产和交易等过程一体化，使企业价值链上的所有单位都能在成本、质量和反应时间上获得巨大改善。•知识型员工：“机器为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是解决问题，是保证质量，而不是只看着零部件从生产线上通过”。•阐明公司战略并达成共识•在整个公司中沟通战略•部门和个人的目标与公司战略相联系•战略目标与长期目标值和年度预算相联系•确定并协调战略行动方案•进行定期的和系统化的战略研讨•获得反馈以便学习和改进平衡计分卡的目的：KPI的概念【KPI】意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。平衡计分卡包含KPI，而不是取代KPI。•维度：用来观察组织、分析战略、确定管理幅度，每个维度都包含：目标、绩效指标、目标值和行动方案。•目标：由组织战略分流出来的关键战略目标。•绩效指标：衡量组织战略目标实现结果有定量（或定性）的尺度。•目标值：对期望达到的绩效指标的具体定量要求。•行动方案：由一系列相关的任务或行动组成，以达到每个指标的期望目标值。将组织的目标、指标、目标值和行动方案有机联系，明晰组织战略、关注关键绩效领域，使组织战略成为每个人的工作，从而得以有效执行。平衡计分卡的基本要素：平衡计分卡平衡什么•平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡•长期目标与短期目标之间的平衡•外部和内部的平衡•结果和过程平衡•管理业绩和经营业绩的平衡，等所以是最能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。分析组织业务现状，确定组织战略根据组织战略，设定战略绩效目标在组织内传达战略并落实绩效目标建立平衡计分卡定期报告分析平衡计分卡的基本流程：分析现状确定战略设定绩效目标传达并落实建立平衡计分卡定期分析分析组织业务现状：•包括企业生命周期分析•企业优势——劣势——机会——威胁分析•企业价值定位分析企业高层应当为平衡计分卡指标设计3~5年的目标值，目标值一旦达到，企业将转型。这些目标值标志着企业业绩的飞跃。如果是一家上市公司，则目标值的实现，应使得股价升高一倍或更高。公司的财务目标值包括投资报酬率增加一倍，或今后5年内销售额提高150%，等。为了实现这种富有雄心的财务目标，企业高层必须为其客户维度、内部业务流程维度、学习和成长等维度，确定挑战性目标值。•比如，在理想情况下，有关的客户值应当来源于满足或超过满足客户期望值。对现有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。•标杆法是一个值得参考的方法：用来效法他人最佳模式、验证内部建议的目标值、不致使战略目标及各指标落后于他人。平衡—打破平衡—再平衡•一旦客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度所包括的指标确定后，就对战略质量、反应时间、行动方案的再造进行安排，以达到突破性的具体指标。平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提供了自始至终合理性、重点和整合的基础。设定战略绩效目标：•财务目标。要考虑：•对股东来说，哪些财务目标是最重要的？•哪些财务目标与组织的战略最相符？–利润、营业额、销售额、现金流、回报率–风险评估和成本—效益的数据无论什么情况，组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求。•客户目标。要考虑：•组织对目标市场的价值定位是什么？•哪些目标最清楚地反映了组织对客户的承诺？•若组织成功兑现这些承诺，组织在客户获取率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？–目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率–驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和组织形象客户指标是一个非财务指标，关系组织未来的绩效。•内部业务流程目标。要考虑：•为满足股东和客户，内部业务流程上必须表现优异，才能成功实施企业战略？•组织在哪些流程上表现优异，才能实现关键的财务目标和客户目标？–开发新产品、改善客户服务、提高效率、产品周期和创新提供价值主张，吸引和留住目标市场细分的客户；满足股东对卓越财务回报的期望。•学习和成长目标。要考虑：•经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户目标和财务目标，从而成功执行组织战略？•如何通过改善业务流程，提高员工积极性，建立有效的组织文化？•如何通过实施平衡计分卡，创造和支持组织学习并持续运用–学习不仅仅是培训、包括员工与顾问和导师相互沟通，得到及时帮助的制度。人力资源是组织的一项重要资源。平衡计分卡和战略地图（在组织内传达战略并落实绩效目标）：在构成上战略地图：构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《单项战略行动计划表》它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。•《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；•《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；•《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！平衡计分卡和战略地图（续）在内容上•《战略地图》包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要因素。在相互关系上•《战略地图》形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。•企业战略与如何实施战略的重要因素的假定关系。平衡计分卡和战略地图（续）•财务目标和非财务目标之间的假定因果关系。•也提示了结果指标（滞后性指标）和绩效驱动指标（领先性指标）之间的因果关系。战略是一套关于因果关系的假设。因果关系可以用一连串“如果……那么……”的陈述来表达。以下通过几个假设，在员工培训与提高利润二者之间建立一种联系：如果对销售人员进行销售产品培训，那么，会使销售人员更了解了所要销售产品的性能；如果销售人员更了解了销售产品的性能，那么，销售效率就会提高；如果提高了销售效率，那么，销售平均边际利润就会增加。起始步骤：高级管理层确定组织战略，并把它转化为具体的商业目标。一般都是从财务维度的目标设起，主要有三类：•增加收入（收入成长与收入组合）•获利率（提高效率和降低成本）•投资报酬率/经济增加值建立平衡计分卡：建立平衡计分卡（续）第二步骤：高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。主要有：•创新技术•巩固（发展）客户关系•增加附加价值•提高产品质量（更人性化）•提供服务低价化第三步骤：在以上两个维度的目标确定后，高级管理层要关注那些能够在财务和客户方面达到突破绩效的最关键的内部流程。组织通用的价值链四大流程：创新客户管理运营法规和环境【链】由多个相对独立的单元相互交叠连接组成。每一单元承上启下。建立平衡计分卡（续）建立平衡计分卡（续）最后步骤：设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其他三个维度的目标和提高业绩。一般有以下几方面：发展核心能力提高获取和使用信息能力改进组织文化以促进战略实施激励、授权和协作管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。例如：资本报酬率是财务维度的指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加。这两者是客户高度忠诚度带来的结果。因此，客户忠诚度被纳入了客户维度的指标。因为，预计它将对资本报酬率产生很大的影响。但是，如何获得客户忠诚呢？经对客户偏好分析显示，客户比较重视“按时交货率”这个指标。“按时交货率”的提高有利于客户获利，因而带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和“按时交货率”都被纳入客户维度的指标。按因果关系链的逻辑，下一个问题是，企业在哪些内部流程必须表现优异，才能有较佳的“按时交货率”？经分析，须缩短经营周期并提高流程质量。于是，缩短经营周期和提高流程质量的两个指标纳入了内部业务流程的维度。然而，如何改善缩短经营周期，提高流程质量，这就必须对相关员工和管理者进行培训。不但在提高他们的操作技术水平，还要更新他们认识问题、思考问题和解决问题的能力。因此，又把技术培训纳入了学习与成长维度。四个维度的因果关系：以上只是持续管理中的一个片断。这是一个完整的因果关系链，简图反映平衡计分卡是如何把战略目标贯穿四个维度的：客户：客户忠诚度按时交货率财务：资本报酬率内部业务流程：流程质量经营周期学习与成长：员工技术分析因果关系•企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板，而不是枷锁。•没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要，也是充分的。•也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举的四个维度。•但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或更多的维度是必要的。四个维度足够了吗？•全面业绩评价系统财务维度的指标是企业追求的结果，其他三个维度的指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。非财务指标全面地考虑了所有利益相关者，并对管理者要求从四个维度中，选择数量有限的关键指标，把注意力集中到战略愿景上去，迫使管理者把把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，全面评价整体目标的实现和不同部门目标的协调。平衡计分卡的贡献：平衡计分卡的贡献（续）•战略管理系统的基石平衡计分卡，弥合了长期存