我国银行财务治理信息化思考

育龙网核心提示：银行实施财务治理信息化是一项系统工程，这个工程包括成本核算、盈利分析、业绩评价、预算治理等丰富的内容，涉及到银行战略目标确立、银行实施财务治理信息化是一项系统工程，这个工程包括成本核算、盈利分析、业绩评价、预算治理等丰富的内容，涉及到银行战略目标确立、财务治理信息化系统构建、业务流程再造、治理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要银行的各级治理层转变观念，更需要银行上下、各个部门的共同参与，绝非引进国外一个产品，开发一个系统或依靠一个部门就能解决的问题。本文拟从企业财务治理信息化的含义和本质出发，结合中国光大银行的实践，对我国银行财务治理信息化的重点、难点和注重点进行思考。一、财务治理信息化的涵义关于财务治理信息化，站在不同的角度和立场，会有不同的解释和定义。笔者认为，虽然是将信息技术引入传统财务治理模式，但绝不是简单地在财务治理中使用几台电脑，架设几条网线就可以解决的，必须对财务治理信息化的内涵进行深刻理解。它不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，人力资源潜能充分得以调动的一个过程。财务治理信息化应该是＆ldquo;三分靠技术，七分靠治理＆rdquo;。参考各种文献对财务治理信息化的解析，可以将财务治理信息化定义为：财务治理信息化是指企业财务人员利用现代信息技术手段，对企业流程重组，调动财务人力资源的信息潜能，挖掘企业各种财务信息资源，更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业财务目标的过程。财务治理信息化可以极大地规范财务治理工作，提高企业财务治理水平、治理质量、经济效益和企业的市场竞争力。要真正实现财务治理信息化，必须依靠若干个信息系统模块的集成。一般来说，财务治理信息化应该包括会计事务处理信息系统，财务治理信息系统，财务决策支持系统，财务经理信息系统以及组织互连信息系统五个部分。这些系统的成功建立以及相互之间的集成治理是财务治理信息化成功的体现，他们之间的关系密不可分。会计事务处理信息系统它是为满足企业财务部门会计核算工作需要而建立起来的系统，主要解决财务人员的手工记账和报表问题，将会计人员从繁重的日常工作中解放出来。系统是以账务处理、报表治理和日常会计事务处理为主。通常按功能可以分为会计核算信息子系统和会计治理信息子系统。财务治理信息系统它是以现代化计算机技术和信息处理技术为手段，以财务治理提供的模型为基本方法，以会计信息系统和其他业务系统提供的数据为主要依据，对企业财务治理的程序化问题进行自动或半自动的实时处理，从而实现对有关业务活动的控制功能。例如，对产品订购的治理，系统可以提示企业的经济订购批量是多少，显示出哪些产品库存已降至最低储备量需要及时订购补充。财务决策支持系统财务决策支持系统是一种非常灵活的交互式信息系统，它可以用来解决事前难以准确猜测或者是随机变化的问题。一般说来，财务决策支持系统通过其良好的交互性，使财务人员能够进行一系列＆ldquo;whatif＆rdquo;分析，再运用不同的模型，列举可能方法，协助分析问题、估计随机事件的各种可能结果、猜测未来状况等方式，为企业决策者制定正确科学的经营决策提供帮助，同时对企业财务风险起到事先防范的作用。财务经理信息系统这种系统是一种将会计事务处理系统、财务治理信息系统、财务决策支持系统相结合的高度交互式信息系统。它能帮助财务经理充分利用企业数据仓库，对其进行数据挖掘，发现数据的特征，猜测企业内外环境的变化趋势，使企业的财务主管能够灵活、方便地从更多观察视角了解问题和机遇。组织互连系统组织互连系统可以使企业的财务部门与其他部门、本企业与其他关联企业之间的财务信息自动流动，用以支持企业财务治理的计划、组织、控制、分析、猜测、决策等各个环节，以支持企业的生产与经营。二、我国银行财务治理信息化的实践我国商业银行做为资金、技术、人才密集型企业，随着公司结构治理、股份制改革、境内外战略投资者引入的不断深入以及竞争的日渐激烈，简单的财务治理并不能满足银行业竞争的需求，目前银行业的竞争中需要战略财务治理的思维。所谓战略财务治理，就是要求银行的财务部门必须转变观念和思路，提升财务治理的理念，从财务核算信息深入到财务治理信息，从财务治理信息全面透析到业务经营治理，始终站在战略的高度通过财务治理全面掌控全行的经营与治理工作。而这，不搭建先进治理所需的技术平台，一切都只能是＆ldquo;纸上谈兵＆rdquo;。也正因为此，有内外力的共同作用，在我国企业财务治理信息化的过程中，银行业理所当然地走在了前列。发展回顾总体来说，我国银行财务治理信息化经历了三个发展时期。一是用计算机手段做账。使用财务会计软件，进行记账、核算、制作会计报表和进行财务分析，实现会计电算化，这个阶段只能基本满足单个经营网点的需要。二是在会计电算化的基础上，运用统一的、有集成和综合功能的计算机财务软件和网络，将总、分支机构的财务收支联系起来，实现整个财务环节治理的信息化。三是使用比较先进的计算机治理技术，达到统一计算机平台、统一规章制度、统一信息及业务编码、统一治理、统一监督的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与营销、信贷、风险等系统的信息集成和数据共享，通过建立内部局域网或直接利用互联网，使总分支行能及时反映、传递会计信息，为决策者和报表使用者服务。这三个时期是个渐进和发展的过程，只有第三个时期才称得上是真正的财务治理信息化。目前，我国大部分银行财务治理信息化水平还徘徊于第二阶段，只有极个别的银行已经在第三阶段摸索前进，并初见成效。光大银行的实践自2003年起，光大银行启动了全行经营治理系统总框架中至关重要的财务治理平台＆ldquo;财务治理信息化项目＆rdquo;。该项目选取国外金融业普遍使用的ERP软件，建设了具有光大银行特色的，基于独立总账、责任会计、以资金转移定价、全面成本分摊和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和财务评价系统。财务治理信息化系统示意图该系统在成功构建独立总账的基础上，应用责任会计的基本理念，将成本信息按照＆ldquo;成本中心、内部订单＆rdquo;予以归集，并将行内构建的全面成本分摊框架和流程成功翻译到系统内，形成生动的银行＆ldquo;成本信息流＆rdquo;，实现了产品成本的准确核算。同时，将银行全部业务系统的单笔交易信息，经过中间件的抽取、清洗、压缩后以符合业务分析需要的格式传入＆ldquo;数据池＆rdquo;，在接入市场数据等外部数据的基础上，按照内部资金转移定价体系的设计，实现产品账面收支、机会收支的测算。在获取了准确的成本和收支信息的基础上，辅以税收、资本成本、预期损失等其他关键业务信息，单个产品乃至单笔交易的盈利分析均可以应用＆ldquo;报表系统＆rdquo;完美地展示出来。并在此基础上出具从机构、条线、客户、产品乃至于客户经理的盈利分析报告和绩效评价报告，从而整体上完成了该行财务治理信息化方法和架构的应用。该行财务治理信息化系统，月末1日内能提供总账财务会计报表，3日内能提供分机构、分产品、分业务条线财务治理信息化报表。该系统上线后，可以适应外部监管需要及时提供各类会计报表。更有价值的是，为建立以经济利润为核心的绩效考核机制和分产品、分业务条线的预算体系提供了数据支持平台。＆ldquo;这对于光大银行提升治理水平和提高经营业绩无疑会有很大帮助。这种探索对整个中国银行业发展都有非常积极的意义＆rdquo;。此外，光大银行还开发实行了行政经费报销系统，通过将预算指标设定在账务系统中，对每一笔经费开支都能通过系统实行严格的预算控制，并通过账务集中治理，将修改预算指标的权限把握在本部人员手中，保证预算的刚性。所有审批也都通过计算机系统完成。对内部财务费用治理必将产生深远的积极影响。三、我国银行财务治理信息化的重点推进我国银行财务治理信息化体系，我们认为，在今后较长一段时间内，应该围绕如下重点建设：统一财务会计平台财务会计是财务治理信息化的基础，建立一个全行统一的大集中的财务会计平台，实行财务大集中，集中全行数据，规范操作流程，节约人力资源，是实施财务治理信息化的基础。实行全面成本治理成本核算是实施财务治理信息化的第一步，也是实施财务治理信息化的核心内容。如何定义责任中心，如何将成本费用核算到责任中心，如何将成本费用通过驱动因素分摊到部门、产品、客户，如何推行更科学的作业成本法，如何将成本费用治理与预算、考核紧密结合，这些问题将是我国银行成本核算过程中急待解决的问题。推行整合、滚动预算治理预算治理，大体可以分为财务预算、全面预算、整合预算三种。目前，国内仍然有少部分银行在实行财务预算，大部分银行已经执行或者正在摸索全面预算，暂时还没有实行整合预算。所谓财务预算，预算的主体是财务部门，预算指标基本上就是财务指标，没有对企业的生产改造经营计划做出来，预算完成与否，与各个部门没有多大关系。而全面预算是全主体预算，股东大会提出目标利润，总经理把预算分解落实到各个岗位上，确保完成。其最大的缺点就是没有组织再造、没有流程再造。第三就是整合预算。这也应该是未来银行预算的方向。整合预算的特点就是要解决全面预算的毛病。其本质不在于＆ldquo;算＆rdquo;，而在于对整个业务体系全部按照预算来＆ldquo;定＆rdquo;。比如，一个银行网点要多少人，这些人干哪些活儿，这些活儿创造多大的价值等，整合预算把所有预算目标合并起来，分成真实作业，保值作业、减值作业。然后，再把减值作业除去。搞预算根本的问题是必须建立经营治理中不同部门的责任边界，利益边界和权利边界。假如这一点不清楚，考核的时候，各个部门之间必然互相推诿，导致考核无效。所以，必须按照整合预算的要求，对流程再造。那么，再造到一个什么程度呢？让各个环节的责任分解成若干个环节，一是一，二是二，非常的清楚。在制定年度预算的情况下，还要定期根据实际经营情况开展滚动预算，以增强预算治理的及时性、准确性、透明性和前瞻性。搞预算必须要有信息前提。每年的预算目标到底定多少才合适？预算实行的过程最需要注重的是什么？预算与实际作业之间有多少差异，差异的原因又是什么？这些要求我们必须对企业的信息进行再造，要满足预算实行差异分析，要满足预算考核的要求。因此，这也是银行财务治理信息化的重点之一。实现分部门、分产品、分客户盈利分析在成本核算的基础上，才可能进行分部门、分产品、分客户的盈利分析，从而为业绩评价奠定基础。我国银行目前普遍采用按机构的会计核算以及业绩评价和考核模式，还难以实现按部门、产品、客户的盈利分析和考核评价。如何在成本和风险分摊的基础上建立起银行分部门、分产品、分客户的业绩评价体系，让银行治理层知道到底什么部门、什么产品、什么客户在为银行赚钱，或给银行带来了亏损，这对银行治理层进行决策是至关重要的。四、我国银行财务治理信息化的难点思想观念和熟悉问题实施财务治理信息化就是引进国外一个系统，开发一个项目，或者是某个部门的工作，等等，这些熟悉是我国一些银行实施财务治理信息化未达到预期目标的主要原因之一。实施财务治理信息化是一项系统工程，这个工程包括成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债治理、预算治理等丰富的内容，涉及到银行战略目标确立、财务治理信息化系统构建、业务流程再造、治理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要银行的各级治理层转变观念，更需要银行上下、各个部门的共同参与，绝非引进国外一个产品，开发一个系统或依靠一个部门就能解决的问题。可以说，实施财务治理信息化的过程是一个转换观念和统一思想熟悉的过程，是一个重新梳理战略目标的过程，是一个提高内部治理水平的过程，也是银行变革治理的过程。组织架构与治理模式问题我国商业银行的组织架构与治理模式与国外先进银行有相当大的差距，实施财务治理信息化会碰到很大困难。比如，国外先进银行组织架构实行扁平化的事业部制，业务按公司业务、私人业务、资金业务等条线进行治理，事业部内部按产品线和营销线进行运作，而我国银行主要按照总、分、支多级机构进行治理；又如，国外先进银行实行资金集中治理，而我国银行一般分支行都有一定的资金调度权。我国完全不同的组织架构和治理模式，要按国外的财务治