8D培训55461929

8D-团队导向问题解决方法培训质量部李喜明目录一、8D介绍与概述二、8D的执行步骤三、案例分析8D介绍与概述所谓8D方法(8disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主观的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。8D目标提高解决问题的效率,积累解决问题的经验。提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。8D格式的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因,提出短期、中期、和长期对策，并采取相应行动措施.针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。针对客户要求回复的客诉抱怨。何时采用8D何时提交8D报告(1)当客户在工厂现场的审核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的不良须提交8D报告。(2)OQC（出厂检验）发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。(3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。(4)当ORT测试（可靠性测试）过程中发现缺陷时须提交8D报告。(5)IPQC（过程检验）在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象。(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告(7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。8D基础——统计工具应用的工具：QC七大工具检查表柏拉图（ABC图、重点分析图）鱼骨图（特性要因图、石川图、亲和图、因果关系图）直方图控制图散布图层别法检查表集数据、柏拉抓重点、鱼骨追原因、直方显分布、控制找异常、散布看相关、层别作解析现象8D的本质：问题解决程序当我们观察到或发现……时确定并定义问题5W2H例如：人员出勤率93%这现象是否正常?跟标准或目标比较的差异（偏离程度）?其差异是否不该存在?为什么会发生异常?问题原因分析原因5WHY人员出勤率目标95%而此差异幅度根据以往資料判断为差异过大。请假人数太多设定改善目标，并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?对策处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施治标：强化请假管制治本：避免问题再发生，增加员工向心力的方法衡量、追踪及控制改善成效8D的执行步骤D0准备8DD1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D0准备8D为什么要为8D过程作准备8D过程会对问题做深入透彻的分析。可能涉及大量的时间、人员和资源。如果本不需要使用8D过程，也会浪费大量的时间、人员和资源。D0的开展让我们对问题点，去合理有效的利用资源。8D的使用标准帮助判别是否需要使用8D过程。D0让我们定义、验证EmergencyResponseAction(ERA)紧急反应措施，以保护顾客，维持我们产品的顾客满意度。通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行ERA。ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D1成立小组小组成员的身份可以根据该过程不同的阶段而改变小组•小组必须是多方论证小组•小组成员必须有充足的时间参与该解决问题的过程每一角色都相互依靠，没有一个可独自完成成员角色•一旦8D团队成员被选中，必须尽力、有效的发挥作用。8D过程依赖于团队成员的努力去达到团队目标（解决问题），因此，每个成员应履行相应角色。行使职权来执行小组的建议领导•同小组一起评审评估问题表格•同小组一起设置目标和任务管理小组的时间时间管理员•根据议程监控会议进展•为团队记录时间节点•调整议程时间节点是产生、把握和发布团队报告记录员•为团队保管档案•及时完成和发布会议纪要和报告的职责解决8D过程中的成员之间的关系，起协调作用协调员•同小组一起评审评估问题表格•同小组一起设置目标和任务D1成立小组8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D2清楚描述问题5W2H8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时措施在每一个过程点停止缺陷并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以及让客户不满意已不存在←执行后的确认D3执行和确认临时措施D3执行和确认临时措施临时措施100%检查通过外部资源检查增加过程增加维护保养增加测试8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D4确定和验证根本原因识别出所有可以用来解释问题起因的潜在原因。通过对每一潜在原因对应的纠正措施的测试来验证根本原因。1、识别可能原因2、选择最有可能的原因3、最有可能的原因是否是根本原因4、识别可能的解决方案D4确定和验证根本原因评审所有的过程，考虑所有的异常来源应用特性要因图来了解所有的可能原因列出所有可能的原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因收集适当的资料信息采用适当的统计方法对资料进行分析根据资料显示确定根本原因头脑风暴法又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特别辣手，并需花费许多时间和精力的场合。头脑风暴法的指导原则记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！）要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！）规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）D4确定和验证根本原因“80/20原则”朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员。恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的。8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D5确定及验证纠正措施针对真正的原因，大家群策群力、头脑风暴，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其它选择方案，运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户的问题,而不致引发不良的副作用。必要时，应进行一项风险评估，以确认是否需要采取补救措施。关键要点：1、纠正措施要可执行且能标准化，要落实到日常的管理监控体系中去，要在流程，作业指导书，工艺文件等文件中体现2、纠正措施要着重强调相关措施/管理规定跟以前的不同，而不是在原来措施上加上；加强，强调，必须等字眼，并确保可执行3、每个根本原因必须有一个或一个以上的纠正措施4、纠正措施要遵循SMARTD5确定及验证纠正措施针对根本原因头脑风暴提出所有可能的纠正措施必要时，考虑选择方案所涉及的风险生产前小批试验纠正措施选择最佳方案确定可行有效的纠正措施选择最佳纠正措施的标准：固定问题于根本原因级别，不产生附加的问题，可以获得验证8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D6执行永久纠正措施执行永久性的纠正措施，应注意持续实施控制，以确保根本原因已经消除。用量化的属于描述确认的结果跟踪纠正措施的长期效果，必要时采取补救措施当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。关键要点：1、对应每一项措施都需要进行验证，并做前后的对比分析2、对比分析最好是最终结果的验证，如果最终结果难以一下子体现，则也可以是执行情况的具体验证。86D6执行永久纠正措施针对选定的纠正措施建立执行计划审核改版的DFMEA审核改版的PFMEA修正衡量指标以及变更QC模式识别设计或生产过程的关键特性开发或修正控制计划以及过程记录用1个月的数据（SPC）来确认停止临时措施D6执行永久纠正措施在每一项的对策展开中，还是要按照PDCA循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，假如效果不佳时，亦可修订对策，再重新执行。将之标准化，并纳入FMEA。效果确认需比较改善前后，方法有：1.推移图（时间序列图）2.柏拉图3.控制图等用统计方法验证效果的显著与否8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D7避免再发生应进行管理制度、操作系统及作业程序等项的修改，以防止同一问题及类似问题再度发生。每个根本原因必须有一个或一个以上的对应的长期措施预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施8D的执行步骤D1成立小组D2清楚描述问题D3执行和确认临时措施D4确定和验证根本原因D5确定及验证纠正措施D6执行永久纠正措施D7避免再发生D8恭贺小组D8恭贺小组恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通为什么表彰小组和个人的贡献“表彰”是告诉每一个人，小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。表明参与者的努力是有价值的。案例一