加强团沟通能力建设

加强团队沟通协调能力建设每个人都希望了解团队的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。这取决于领导的沟通，领导是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动力以促进任务的完成。——弗雷德·弗洛詹西克一、正确认识冲突和矛盾任何一个组织或团队在对内对外关系中都会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者，学会运用协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，已成为衡量其领导成功与否的重要因素之一。在传统意义上，冲突被认为是造成紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保持组织的连续性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统的观点有其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事。美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实增加了观点的多样化以便相互补充，同时增强了组织成员的紧迫感。通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响，一位是威廉·杜兰特，他在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果由他领导下的由一些工厂‘经理组成的经营委员会在讨论任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在作出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表不同的观点，这使他取得极大的成功。通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是—个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。二、怎样制造有利的“冲突”由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：保持组织活力的具体做法：（一）改变组织文化激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可以采取晋升、加薪或其他强化手段。（二）重新建构组织结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破现状并提高冲突水平的效果。（三）运用沟通政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的检察长的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察长。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。（四）任命一名吹毛求疵者吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也会努力去寻找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高群体决策的质量。（五）引进外来人员改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的地方引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员迥然不同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理层的空缺。三、领导者的沟通方式人与人之间、人与组织之间的冲突、矛盾既然不可避免，为了使之向着对组织有利的方面转化，领导就有必要学会协调的手段，而协调的基本途径是通过沟通去进行的。一般而言，沟通可以按照不同的依据进行分类。正式沟通正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议，或者下级的情况逐级向上反映等等，都属于正式的沟通。正式沟通的方式有很多，按沟通的流向来划分，有三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映。其作用是将职工愿望反映给领导，获得心理上的满足，从而激发他们对组织的积极性和责任感；领导者可以通过这种沟通了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和想法，是对他精神上的一种满足，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，自然会影响工作。领导人应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导人才能做到掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。下行沟通主要是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用有三个，一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导者之间的隔阂，增强组织团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。平行沟通是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中各部门之间经常发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。平行沟通能够加强组织内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿责任与扯皮，从而提高协调程度和工作效率。同时还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要工作。★非正式沟通非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。如，单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的不同社会关系上。如几个人的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系的相同等等，他们之间频繁地接触，交换各种信息，形成一个非正式团体。因此非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。因为是个人关系，就常有感情交流，因此还表现为不稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的意见沟通，乃是出于人本来就有的一种相互组合的需要，而这种需要若不能从组织或领导者那里获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。非正式沟通往往有这样几种倾向：容易变成一种抵抗力量；因其不负责任，往往捕风捉影，以讹传讹，产生谣言；有时会钳制舆论，再加之冷嘲热讽，歪曲真相，孤立先进，打击进步；往往因为众口铄金，甚至法不责众，因而影响工作；这种沟通的非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，影响组织团结。由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方法也就千变万化。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义，一传十，十传百，以讹传讹，正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”要想杜绝或堵塞这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙地利用它，以达到以下目的：预先做好某种舆论的准备，获得非正式组织的支持，促进任务的完成；事先做好决策前的准备工作，征求下属的意见，即使是反面意见也好，借以纠正工作的偏向；传递正式沟通所不愿传递的信息，如对某些恶意传言的警告等。把领导的意志变为群众的语言，起到正式沟通的作用，实现领导的目的。四、有效沟通的障碍沟通随时随地都可能发生，而在任何沟通过程中都可能发生各种不同的障碍，归纳起来主要有以下几点：（一）由知识、经验等差异引起的障碍发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息者也是凭自己的知识、经验进行解码接收。如果发、收双方有共同的知识和经验即“共通区”，那么对传递信息就能有相同理解和共识。通常说，点就通就是有很大“共通区”。显然，这个共通区越大，方交流越顺利，交流范围越广。（二）过滤的障碍过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属所告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多，信息传递过程中被过滤的可能就越大。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。奖励越注重形式和外表，下属便越有意识按照对方的品味调整和过滤信息。（三）心理障碍由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或因不感兴趣而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意”“弦外之音”。这样，不仅会歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。（四）语言障碍同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇涵义的界定。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。在大型组织中，成员分布的地域又十分分散，每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题。虽然大家都会说一种语言，但在语言的使用上却并不一致。了解每个人修饰语言的习惯将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常意识不到接触的其他人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或术语能够被其他人恰当地理解，从而导致了沟通问题。（五）信息过量形成的障碍管理人员一般都抱怨他们为沟通所花时间太多了，如果要参加所有的沟通活动，单位里的实际工作就没有办法完成。因而在一次沟通中，如果信息量太大，会引起双方的厌烦，从而有可能导致沟通的失败。（六）非言语提示的障碍非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如，上司的言语显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是可推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非言语提示与口头信号不一致时，就会使接受者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。（七）地位障碍社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。政治差别、宗教差别、职业差别等，都可以成为沟通的障碍。不同党派的成员对同一政治事件往往持有不同的看法；不同宗教或教派的信徒，其观点和信仰迥异；职业不同也常常造成沟通的鸿沟；甚至年龄的差异也会造成“代沟”。（八）组织障碍组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过