8组织行为学课件(冲突、谈判和群体间行为)

组织行为学（organizationalbehavior,OB)中国人民大学劳动人事学院徐世勇[e-mail]136710032992020/3/4(C)中国人民大学2冲突、谈判和群体间行为冲突的定义冲突观念的变迁功能正常和功能失调的冲突冲突的过程谈判群体间关系2020/3/4(C)中国人民大学3冲突的定义肇始于一方感到另外一方对自己关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响的过程。传统观点：必须避免冲突，因为它的出现表明群体内部的功能失调。冲突可能是沟通不良、缺乏坦诚和信任、管理者对员工的抱怨不敏感造成的。人际关系观点：冲突是与生俱来、不可避免的；冲突不一定是坏事情，有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。相互作用观点：冲突的好坏取决于冲突的类型，要对此进行区分；维持冲突的最低水平，能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和自我创新。2020/3/4(C)中国人民大学4功能正常与功能失调的冲突•功能正常的冲突：–支持群体的目标，并能够提高群体的工作绩效的冲突；•功能失调的冲突：–阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性的冲突。2020/3/4(C)中国人民大学5冲突的过程前提条件•沟通•结构•个人因素公开冲突•一方行为•对方反应感觉到的冲突冲突处理意图•竞争•协作•迁就•回避•折衷提高群体绩效认识到的冲突降低群体绩效阶段Ⅱ阶段1阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ认识和个性化潜在的对立或不一致行为意向结果行为冲突过程2020/3/4(C)中国人民大学6协作折衷迁就回避竞争不合作的合作程度：满足别人愿望的程度合作的不肯定的肯定的肯定程度：满足自己愿望的程度五种主要的行为意向2020/3/4(C)中国人民大学7摧毁对方的公开努力挑衅性的身体改进威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突彻底的冲突冲突强度的连续体冲突的行为2020/3/4(C)中国人民大学8冲突管理技术解决冲突的技术问题解决目标升级资源开发回避缓和折衷官方命令改变人的因素改变结构因素激发冲突的技术运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生赢一赢解决方法。逃避或抑制冲突。通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。冲突双方各自放弃一些有价值的东西。管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。利用摸棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。2020/3/4(C)中国人民大学9谈判•双方或者多方互换商品或者服务，并试图对他们的交换比例达成协议的过程。–分配谈判策略：如何使对手尽可能同意你的具体目标点？1达到他的目标点没有可能，达到你的目标点是明智的；2证明你的目标是公正的；使对手感情用事，对你慷慨。–综合谈判策略：利于建立长期关系。2020/3/4(C)中国人民大学10分配谈判与综合谈判谈判特点分配谈判综合谈判可能的资源主要动机主要兴趣关系的焦点被分配的资源数量固定我赢，你输相互对立短时被分配的资源数量可变我赢，你赢相互融合或相互一致长时2020/3/4(C)中国人民大学11B方愿望范围A方愿望范围解决范围A方目标点A方抵制点B方抵制点B方目标点谈判区的标示分配谈判2020/3/4(C)中国人民大学12谈判的过程•准备和计划：–冲突的性质是什么？你想从谈判中得到什么？对方如何理解和解决冲突？•界定基本规则：–将和谁谈判？谈判在哪里进行？谈判要受到什么约束？•阐述和辩论：提供给对方支持你的材料•讨价还价和解决问题：为了达成目的互相让步的过程•结束与实施：：讲谈成的协议正规化2020/3/4(C)中国人民大学13界定基本规则准备和计划阐述和辩论讨价还价和解决问题结束与实施谈判过程2020/3/4(C)中国人民大学14提高谈判技巧的建议•以积极主动的态度进行谈判：学会让步•针对问题，不是对人•不要在意最初的报价•重视双赢方式•建构开放信任的态度2020/3/4(C)中国人民大学15谈判中的问题•阻碍谈判的决策偏见–非理性地增加投入；–虚构的固定效益观念；–固定与调整；–建构谈判；–信息的可得性：分清情绪、情感上熟悉的信息与真正可靠的信息；–成功者的苦恼；–过于自信•个性特征在谈判中没有显著作用•文化差异对谈判的影响2020/3/4(C)中国人民大学16谈判中的问题－－启用第三方帮助解决差异•调停人：中立的第三方，使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促进达成谈判协议。•仲裁人：运用权威达成协议的第三方•和解人：受到谈判双方信任的第三方，在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道•谈判顾问：技术纯熟，公正无偏的第三方；不提出具体解决方案。2020/3/4(C)中国人民大学17影响群体间关系的因素•相互依赖性——影响协作的因素–联营式相互依赖关系：群体功能相互独立，总体产品会为组织的总体目标作出贡献；–顺序式相互依赖关系：一个群体依赖于另一个群体的投入；–互惠式相互依赖关系：2020/3/4(C)中国人民大学18ABAABB联营式的依赖关系顺序式的依赖关系互惠式的依赖关系相互依赖类型•相互依赖性——影响协作的因素2020/3/4(C)中国人民大学19影响群体间关系的因素•任务不确定性高高高高低低低低任务的不确定性标准化信息要求任务连续体常规化程度2020/3/4(C)中国人民大学20影响群体间关系的因素•时间与目标取向–产生原因：不同部门具有不同的目标–长期目标与短期目标2020/3/4(C)中国人民大学21管理群体间关系的方法•规则与程序•层次等级•计划•联络员角色•特别工作组•工作团队•综合部门2020/3/4(C)中国人民大学22综合部门工作团队特别工作组联络员角色计划层次等级规则与程序使用各种方法的代价低管理群体间关系的方法高功效学的观点2020/3/4(C)中国人民大学23ABC冲突水平低高部门绩效高情境冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效水平A低或无功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作低冲突与部门绩效2020/3/4(C)中国人民大学24案例思考题1．在“参展博览会”和“派驻风波”中，方总的决定招致谭毅然的不满和怨恨，使得双方的冲突矛盾日渐激化，你认为方总在上述事件的管理决策中是否存在失误之处？为什么？2．在“吵架事件”中，方总与谭毅然之间冲突的最终爆发是什么原因造成的？双方严重的冲突与对抗是无法避免的吗？3．导致业务部与储运部发生激烈冲突的原因有哪些？如果你是方总，你会如何协调两个部门间的工作关系？4．M公司共存在几种冲突关系，哪些是建设性的，哪些是破坏性的，这些冲突之间存在着怎样的联系？5．方总在各种冲突的处理上有哪些不妥之处？假如你是方总，面对目前的混乱局面你将如何处理？