QCC推动实务1

Page1Page2课程大纲一、有关「品管圈」的讨论？！二、何谓品管圈活动？三、为何要导入品管圈活动—品管圈的信心在哪里？四、品管圈活动的基本概念五、品管圈活动的基本精神六、品管圈活动的要领七、品管圈活动的目标八、品管圈活动成果的评诂九、品管圈活动导入的步骤十、品管圈QCC的营运方法十一、生产绩效的评估十二、QCC解决问题的步骤与方法—QCSTORYPage3课程大纲十三、问题解决型QCSTORY另一面貌十四、问题解决型QCSTORY案例演练十五、QC手法的活用十六、提升TQM的核心品质思维十七、顾客导向的思维十八、依据事实管理，根据数字说话十九、转动PDCA，提升竞争实力二十、团队合作，共创双赢未来二十一、QCC推行成功关键因素二十二、“成功方程式”其实很简单二十三、结语（Q＆A）Page4一、有关「品管圈」的讨论?！请问导入品管圈QCC对公司有何好处?利用脑力记录法分组演练·发表Page5二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员自动自发的进行品质管理活动所组成的小组谓之品管圈(QCCIRCLE)这些小组作为全面品质管理活动的一环在自我启发、相互启发的原則下活用各种统计方法以全员參加方式持续不断的进行维实及改善自己工作现场的活动谓之品管圈活动Page6品管圈QCC是什么？1.相同的组织/工作性质/工作场所编成的小组。2.定期/不定期的集会(脑力激荡会议)。3.活用各种手法(QC、IE、VA/VE、事务合理化etc)。4.具有自我启发/相互启发的自主挑战精神。5.持续不断的进行维实/改善的工作(PDCA)。6.目的为改善企业体质、繁荣企业。Page7三、为何要导入品管圈活动1.日本能，美国为何不能?!2.日本管理的危机?!3.不可忽视的20%——品管圈的信心在哪里?Page81980年美国NBC报导高阶层中阶层基层（劳力+脑力智慧）3-1日本能，美国为何不能?!Page93-2日本管理的危机?!终身雇用协调决策人才轮调年功敘薪重视人际……生产管理生产力/ROBOT品管圈改善提案Page103-3不可忽视的20%区分品质责任美国日本管理层80%7574现场20%510~15总计100%8085Page11四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作现场自动自发自我启发全员参与全员发言相互启发尊重人性建立光明愉快的现场发挥人的能力开发无限的脑力资源改善企业体质繁荣企业品管圈的目标提高现场水准提高现场士气提高品質意识提高问题意识提高改善意识现场成为品管重心Page12五、品管圈活动的基本精神2.发挥人的能力，开发无限的脑力资源。3.改善企业体质，繁荣企业。1.尊重人性，建立光明愉快的工作现场。Page13同洲电子的企业文化（价值观）客户第一阳光沟通团队协作拥抱变化学习成长Page14QCC基本精神1尊重人性，建立光明愉快的工作现场Page155-1XYZ的管理，何所取舍?!红萝卜vs.教鞭Page165-2MASLOW人类需求层次论自我实现需求受尊重需求社会性需求安全的需求生理的需求．发挥自己的能力．自信心、自尊心、知识欲．受认可、肯定、尊敬．团体、友情、爱情．保护自己，免于危险．衣、食、住、行需求Page175-3经理与员工认知的差距◆经理认为员工的需要◆员工真正的需要1好的待遇52工作的安全性43升迁与成長64好的工作环境75有兴趣的工作16技术的训练107对员工的忠实88赞赏员工的成就29赞助员工的私事910归属感3Page18QCC基本精神2发挥人的能力，开发无限的脑力资源Page195-4世界上最大的处女地何在?1/10活动9/10休息1000亿脑细胞Page205-5脑力激荡法(BRAINSTORMING)1.不可批评2.自由联想3.构想愈多愈好4.欢迎搭便车四大原则Page215-6两歧图:集思广益Page225-7婚前婚后:愛情和面包Page23QCC基本精神3改善企业体质，繁荣企业Page245-8改善提案VS.品管圈改善提案(结果)QCC(过程)．纯改善．临时性．个人或团体．成果较不可预期．改善⊕管理(PDCA)．计划性、持续性．圈/小组/小团队．成果可预期※若要获得丰硕的改善提案成果，则务必重视QCC平时的努力过程。Page255-9过程与结果，孰轻?孰重?毛毛虫茧(蛹)突破蝶Page26六、品管圈活动的要领1.自动自发2.自我启发3.全员参与4.全员发言5.相互启发自主性追求卓越圈內全员脑力激荡法发表会、交流会Page27七、品管圈活动的目标•提高品质意识•提高问题意识•提高改善意识•提高现场士气•提高改善能力•提高现场水准•品质提升•成本降低•效率提高...直接目标间接目标(因)(果)Page287-1软实力VS.硬实力(无形)(有形)硬实力·产品·服务·品质·成本·效率·利润软实力·全员素质能力·团队凝聚力·团队协作力·团队自主性·团队士气·解决问题能力....Page297-2丰田生产制度的冰山模型文化变革：使员工投入持续改善透过丰田模式以杜绝浪费安灯…Page30八、品管圈活动成果的评估1.有形成果•品质方面•成本方面•产量、效率方面etc2.无形成果•品质意识•问题意识•团队精神/士气•改善能力•其他Page31九、品管圈活动导入的步骤6.选派数名委员参加厂外活动1.动机2.使高阶层充分了解3.教育训练4.举行发表会5.成立品管圈推行委员会7.拟定推行草案8.成立先锋圈—全厂9.举办厂內发表会10.制定推行章程11.正式推行Page329-1品管圈推行机构总经理品管圈总部品管圈委员会推行机能別管理XX部XX部XX部XX部部门別管理品管圈推行小組提案改善小組标准化小組教育训练小組..Page339-2品管圈推行组织总经理品管圈总部品管圈委员会推行小组提案小组标准化小组教育训练小组XX部XX部XX部XX部XX部QMU会议QMU干事XX课课务干事圈长会议XX课XX课班长○○○○○品管圈活动品管圈Page34方针管理VS.四头马车CEOCEO管理层基层经营层APCDAPCDPage359-3品管圈推行章程纲要1.推行目的与宗旨2.组织与职责3.圈的组成与登记4.活动范围题目选定与确认5.活动原则6.辅导方式7.活动经费8.评价与考核9.发表会的进行与奖励10.厂內外交流活动11.品管圈与标准化、改善提案之配合Page36十、品管圈QCC的营运方法•奖励•交流/标杆学习•调整•支援•组圈•登记•题目选定•上级确认•查核•评价•发表会•活动实施•教育训练•座谈•辅导APCDPage37QCC营运的基本步骤品管圈的编组品管圈的登记把握问题点活动题目的认可拟定活动计划实施圈会朝会、晚会时间內活动查检中间查检实绩查检成果的确认发表会改善措施活动成果报告书开会记录活动计划书问题点一览表厂內登记卡全国品管圈总部登记所属课长、主管了解进行状况，在活动中给予指导、协助。Page3810-1QCC编组的原則1.建制相同2.工作场所相同3.工作性质相同4.人数以4～8人（10人以内）Page39品管圈编组（例）组长班长班长班长班长班长○○○品管圈Page40品管圈编组（例）组长班长班长班长班长○○○○○○○○○品管圈品管圈Page4110-2QCC题目选定的原则3．经常发生或困扰的问题2．顾客(后作程)经常抱怨的问题1．上司经常要求的事项4．经常发生的项目例如；品质－不良率多、变异大。效率－工時、运转率、达成率低等。成本－废料高、修理工时多。安全－事故发生件数多。Page4210-3QCC活动的实施—圈会1.改善活动的圈会•朝会的时间2.日常管理的圈会•待料或生产变更的空档时间3.启发学习的圈会•郊遊、聚餐、卡拉OK..4.增进感情的圈会•工作时间外的定期活动•配合QCSTORY步骤Page4310-4QCC的教育训练第一阶段:品管圈管理干部讲座第二阶段:品管圈活动实际演练法Page4410-5QCC管理干部培训1.目的①管理干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。②灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。2.內容(时数9-12小时)①品管圈活动基本概念③品管圈活动实际演练法②品管圈活动导入及营运④品管圈案例介绍与综合讨论Page4510-6QCC实际演练法第1周:成立品管圈，决定圈名、圈长—品管圈登记。第2周:提出现场问题点决定活动主题。第3周:把握影响问题点的要因。第4周:观察现场收集数据把握事实。第5周:把握现状设定活动目标值。第6周:把握影响问题点的重要要因。Page4610-6QCC实际演练法第7周:提出解决问题的对策第8周:对策实施的效果确认第9周:对策实施改善提案第10周:标准化第11周:成果比较整理成果报告书第12周:发表与交流Page4710-7QCC活动的查核•重视平时活动考核•与日常管理相连结1.每周查检•圈会记录2.每月查检•圈会次数•圈会参与率•圈会发言率•进度延迟率•标准书修订件数……3.每单元查检•发表会Page4810-8QCC活动的评价1.圈长自我评价2.品管圈活动评价表(P-D-C-A)3.改善提案的评价4.单元成果发表的评价5.年间活动的评价6.品管圈成果发表大会评价Page49品管圈大会发表评价表厂名:圈名:评审签名:项目评价点评级NOABCDE题目选定题目选定是否恰当1评价特性是否合适2解析过程要因分析是否充分确定3必要数据是否齐全4是否活用品管技巧解析问题5是否完全掌握影响问题点重要要因6对策实施是否根据解析结果提出对策7对策方法是否具体可行8对策是否具创意，充分发挥脑力资源9对策实施努力程度10效果确认效果有无确认11有无改善前后的比较12效果维持有效对策是否合理订立标准13改善效果有无充分维持14计划下期活动计划是否明确订立15发表图表、发表、交流是否得当16合计Page5010-9为何要举办发表會、交流会透过有系统的资料整理1体会解决问题的步骤透过成果的发表、交流2提升成就动机、荣誉感、士气透过相互观摩、学习3自我启发、相互启发透过评审讲评4了解自己的优点、缺点PDCA转动、提升水准Page5110-10QCC活动的表扬1.活动题目解决表扬•单元完成报告书2.成果发表奖•特优、优秀、努力奖3.年间活动奖•金奖、银奖、铜奖Page52十一、生产绩效的评估Page5311-1生产绩效的管理生产绩效的涵盖面1.生产力绩效（Productivity）2.品质绩效（Quality）3.成本绩效（Cost）4.时效绩效（Time）5.安全绩效（Safety）6.行为绩效（Attitude）设法将绩效目标转化成可衡量之数字，才能评估好或坏。Page54利润Q/品质C/成本D/交期S/安全M/员工士气Man/作业者Machine/机器Material/材料Method/方法Measurement/量测Environment/环境5M1E基本目的管理项目查检项目(K级)(L级)11-2现场管理的五大任务—QCDSMPage5511-3制程与5M1E制程=人+设备+材料+环境(Man)(Machine)(Material)(Environment)操作方法测定(Method)(Measurement)Page5611-4工作管理的三个层次维实、改善与改革维实A改善PDC维实A改善PDC维实A改善PDC维实A改善PDC改革改革领先稳定Page5711-4工作管理的三个层次维实、改善与改革维实维持实力转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。改善提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。改革提高到达成目标值的实力进行专案研究，专题改革，品管圈活动，有突破性的改变作业方法(作程)(系统)，达到目标值。Page58十二、QCC解决问题的步骤与方法—QCSTORY—Page5912-1何谓问题？所谓问题（Problem)，即是目标与现状的差距，也是必须解决的事情应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度实际的情况预想到的状态未料到