中小企业管理中问题总结

我想找些有关企业管理人才培养与选拔的论文资料，带案例分析回答最重要的是要有良好的发展环境，包括资金技术支持、人员调配等，还要实际解决他们的生活后顾之忧；要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖。当然必须是真正的人才！“中小企业”这个被广为提及的名词，其实已经成为很模糊的一个概念，究竟什么样的企业算中小企业呢？在组织规模不断小型化的今天，中国的大多数企业恐怕都应当被划归到“中小企业”的阵营当中来。而且以笔者的观点，一个创建时间不久的企业、或者组织建设比较薄弱的企业也都应当属于中小企业的范畴。也就是说，我们在这里讨论的关于中小企业如何留住人才的问题，是大多数企业共同面临的问题。企业成功的关键，在于如何培养企业的核心竞争力。随着新经济时代的来临，在企业发展的各个重要因素中，人力资源的重要性已经超过了资金等所有其他资源。知道如何在激烈的市场竞争中留住人才，可能成为企业真正的竞争优势。通过各种行之有效的措施，吸引优秀的人才加盟，释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展，由此而形成企业不易为他人模仿复制的核心竞争力，这是公司发展最重要的工作之一，也是目前人力资源工作面临的最重要问题。然而，“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同。”托尔斯泰的这句名言同样适用于企业。经营好一个企业需要方方面面的因素具备，而只要某个关键问题处理不当，企业就可能出现各种问题。由于种种原因，尽管几乎所有的企业都意识到人才对于企业的重要性，但却只有为数不多的企业能做好留才工作。为什么会存在这么大的偏差呢？人才流失(指人才主动离开公司)率在就业压力仍然严峻的今天依然逐年攀升的原因很多，其中固然有来自员工方面的问题，但更多的可能还是存在于企业当中。而且普遍存在这样一种现象，那就是——越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，人员的流动频率也就越大。据2004中国人力资源高峰会与会专家称，我国IT行业中高级人才的流动率已超过30%。这么高的人才流失率，意味着企业在应对外部激烈竞争和客户需求的同时，不得不经常性地处理由于核心员工的离去出现的业务问题。有时候，真所谓是“内忧外患”、“腹背受敌”。我曾经服务过的一个客户的总裁就曾经万般无奈地告诉我：“公司做好了，也就有更多的竞争对手盯上你，来挖你的人，一个得力的下属突然辞职，就会让我一个星期睡不着觉。”学者们分析企业人才流失的原因大致可划分为七大类。即：1)人格特征；2)任务；3)角色；4)上级与同事；5)工资与福利；6)没有发展空间；7)公司与员工沟通不够等。各种分析文章也频繁见诸各类媒体，这里不再赘述。我想，针砭时弊很重要，但更重要的是我们如何在争夺人才、留住人才的挑战中胜出。在这个“终身职业”已经不复存在的时代，企业已经不再为员工提供传统的职位保障，而对人力资源的倚赖程度又是那么的高。唯一能给员工的承诺，就是提供给员工真正反应其承担的工作与其所得到的回报的平衡。企业为了长期发展，必须通过建立科学的用人制度，和对外富有激励性、对内体现公平性的薪酬政策，使人力资本的价值得到体现。对于一些至关重要的人才，企业甚至需要“舍得”使其部分持股，提供员工持股计划，是中小企业用较低成本给关键员工高激励的有效措施。薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引。薪酬提升空间毕竟有限，为了把人才留住，除了通过各种方式提升他们的回报外，企业应当努力营造一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，激励创新，允许并倡导人才能够在企业内部流动。这种企业内部氛围需要一种健康、明晰的企业文化支持，而企业文化需要具有远见、善于沟通的管理团队共同来维护。提高人才对组织的认同感，对于我们留住人才至关重要。需要同时强调的是，我们必须重视人才的职业操守和对企业的高度认同感。中国在经历了数十年高速发展后，衍生的负面社会影响就是诚信缺失、人心浮躁。“千军易得，一将难求”，然而眼前对于企业而言，可信赖的职业经理人比有能力的职业经理人还要少！企业在求贤若渴的时候，往往过于看重其业务能力或专业能力而忽略职业操守，甚至明知道该候选者过往职业履历中存在道德污点也希望借其快速提升企业绩效。由于不重视人才的“道德风险”问题而遭遇重创，甚至垮掉的企业不在少数。建立科学的管理体制，搭建企业经营平台过程中，一定要建立很好的企业内部的控制系统，我们需要正确理解“信任”、“授权”与“管理”、“风险控制”、“约束”等的关系。一些企业家在遭遇一些由于用人不当导致的挫折后，变得“不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用”，优秀的人才是留不住的。回到前面所讲的——让我们的人才有机会在组织中释放他们的潜能，让他们随着公司的发展而发展，让他们的发展促进公司的发展——的话题。我们还要帮助人才保持并不断提升其人力资本市场竞争力，并在企业内部建立强大的人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的中高级人才市场，恐怕是比薪酬等措施都更富有吸引力的。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性。老祖宗说的也是这个道理，那就是：“留得青山在，不怕没柴烧”。如何应对高级人才争夺战，是每一个企业管理研究者和实践者不断探索的课题，因为失去了与我们企业的核心竞争力高度相关的人才，我们企业的兴旺发达该从和谈起呢。中小型企业怎样吸引人才最佳答案1、尊重2、钱3、发展平台追问但是如果公司的效益不好，而老板有尽可能的给员工创造好的生活、工作环境，可是人员还是流动比较大！回答在公司效益不好的情况下，员工流失是必然的，员工看不到前景了，甚至害怕再干下去能不能领到工资？在没指望的情况下干活都不积极了，干活不积极所带来的效益更加低下，如此下去就会恶性循环，最后只能倒闭嘴；在这个时候关键是我们的老板在做什么，怎么做才能扭转乾坤怎么样鼓动员工，做出怎么样的改革能提高销售额，哪怕是望梅止渴，也是给人看到希望，有了希望就会有动力，有了动力企业就会活起来。是产品的问题或是服务的问题，没有淡季的产品，只有淡季的思想，没有垃圾的产品，只有垃圾的业务员企业文化影响核心竞争力的案例分析:下面用安然公司和三星电子的实证案例来进一步阐述企业文化和企业竞争力的关系。1、安然公司创新文化贯穿安然公司成长和发展的整个历程。当安然在美国天然气制造商中仅仅排名第13位的时候，它实施了一个战略创举—建立了美国最大的天然气输送系统，输送量达到美国国内消费总量的五分之一。另一个创举就是安然公司利用美国能源市场开放，英国能源市场开放和第三世界国家能源市场开放的机会，成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，进而成为发电领域的领导者。创新也是企业核心竞争力的重要内涵。从波士顿天然气公司到安然公司，创新能力使公司建立起牢固的核心竞争力，在安然初期业务领域的延伸和市场规模的膨胀始终是建立在能源的开采、运输和交易这个核心产品上。然而，安然公司的企业文化并没有很好的促进其核心竟争力的提升。在安然公司2000年的年度报告中，提到了安然的价值观:“我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。”事实并非如此。公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假账、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。更严重的是，许多董事会成员不顾职业道德，长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒公司运营中出现的问题，一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。此外，在对企业团队管理上也缺乏相应的约束机制。安然虽然采取了公开竞聘和严格的考核办法，但安然管理层对竞聘过程中出现的派系之争反应冷淡，严重忽视了员工的团队建设和良好的企业文化氛围；另外，在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，缺乏严格管理的制衡机制。没能把结果管理和过程管理有效结合起来。使进攻性、主动性变成了不道德的投机取巧性。企业决策者对企业文化的漠视，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。由此可见，没有健全的企业文化作为保障，企业的核心竞争力也不能为企业带来良好的绩效。2、三星电子近几年，韩国三星电子作为全球电子领域的一批黑马，逐渐为业界暇目。三星电子在会长李建熙的领导下，历经三十多年的奋斗.从早期的韩国半导体富川工厂到现在的闻名全球的大型跨国电子企业，不仅充分展示了会长李建熙的卓越的经营领导才能，也反映出三星在内部管理中必然存在过人之处。三星电子始终秉承向“超一流”看齐的价值观。李建熙会长举了这样一个比方:“假如我们打高尔夫球，能达到180码的人如果接受训练的话，很容易达到200码，再训练一下就能打到220码，但是如果你想达到250码以上，恐怕就要从球棍的握法以及站姿等所有基础知识学起.”其含义不难明白.就是要以低姿态从基础做起，才能缩小与世界超一流公司之间的差距。移动电话产业就是“超一流”精神的产物。此外，三星在企业的发展思想和人才的选拔上都体现出严谨和谦虚的人本精神。另外，在三星企业中，合作竞争贯穿于企业经营管理的各个角落，在企业内各部门、分公司以及员工中，在企业的发展战略中都有所体现。紧密团结的三星CEO也是该企业的一大特色。三星CEO首先深刻领会一流思想精髓，然后发挥指挥中心的作用，将这种意识推广贯彻到员工中去。一流主义还体现在CEO的学习上，为学习一流公司的先进经验，三星作了一系列的努力，其中一项就是一到两次交流会，邀请索尼、东芝等一些大型公司CEO出席，与三星决策层进行经验交流。三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龟子的4.8万名职员中，博士级人才1500名，硕士级400名，甚至比汉城大学的人才还多。三星人事组将核心职员分为超级、高潜质，对这些人进行单独管理，并给这些人非常优厚的待遇。在对职员的绩效管理上实行赏罚分明的评价体系，以按能力区分人才、凭业绩汇报人才的原则。更为难能可贵的是三星坚持对腐败现象的事前预防而不是事后处理的思想和措施.3、案例点评通过两个案例可知，成功的企业和失败的企业，从正反两个方面都说明:企业是人性化的企业。对企业的管理应从精神方面入手，即从价值追求、道德情操、事业心、积极性等人格素质入手，通过人格素质作用于知识水平、业务能力等人力素质，使组织的个体单元完成企业的战略目标。对企业的核心竞争力来讲就是通过企业文化的核心层、制度层和行为层来完成建立和提升企业核心竟争力。而核心竞争力的思想就是调动一切能为企业所利用的资源。并将其发挥到极效程度，从而达到突破企业的资源瓶颈.完成企业战略意图。当良好的企业文化达到足以标新立异、并能真正的深入贯彻时，就会融入到企业核心竞争力中。可以说这也是企业文化与核心竞争力的一个理想的境界。发挥企业文化对核心竞争力的作用—管理企业的价值观核心竞争力的构成基础是企业愿景驱动。企业愿景包括两个部分:核心意识(coreideology)和未来景象(envisionedfuture).前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观和企业存在的原因是企业长期不变的因素。后者是企业未来时间里努力实现的宏大远景目标和对它的描述.在企业愿景中所包含的内容进一步深化就是，它们都是企业精神层的核心—企业价值观的充分反映。当企业的价值观通过有力的方式被深刻的贯彻到员工的思想中，在统一的环境影响和目标指引下，员工个体才会形成行动的一致性。企业的价值观还是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和信念.企业文化对核心竞争力的促进、保阵和影响作用就是围绕企业价值观来展开的。总之，企业价值观是企业文化与核心竞争力的基础交点和楔入点，是两者的精神驱动源.企业的制度、理念、目标和使命等都是对企业价值观的反映，而与企业战略管理过程相关的企业文化和核心竞争力等内容正是贯彻企业价值观，发挥企业价值观作用的有效途径。企业价值观管理的基本任务就是:(1)发现员工的价值观是什么；(2)为了使员工的价值观与企业倡导的价值观能够尽量吻合，在管理中如何做才是必须的。管理企业价值观主要内容包括三个方面:认识企业的